Этот материал автор H&R, тренер и консультант Ивана Табачникова написала в помощь тем, кому предстоит пройти один из самых сложных этапов в профессиональной деятельности – открытие гостиницы.
В беседах с собственниками будущих отелей, а также с теми, кто уже испытал сто кругов ада, пытаясь запустить гостиницу собственными силами (без привлечения управляющих компаний, консультантов, стартовых менеджеров) нередко сталкивалась с обсуждением темы увеличения издержек, позднего распознавания «подводных камней», наличия упущенной выгоды при реализации гостиничных проектов. Ни разу я еще не слышала фразы, что самостоятельно открыть свой первый отель было идеально просто, и что это открытие по прошествии времени не вскрыло допущенных ошибок и/или досады от того, что что-либо делать надо было принципиально по-другому.
Меня попросили подготовить данный материал, рассказав подробнее о самых распространенных ошибках и просчетах при открытии отеля, то есть адресовать статью тем, кто находится в настоящее время в стадии подготовки к открытию отеля или планирует открыть для себя сколь увлекательный, столь же не простой бизнес индустрии гостеприимства. Сразу хочу сказать, что данный материал, скорое всего, осветит лишь долю процента аспектов, которые необходимо учесть тем, кому предстоит открывать гостиницу.
Сразу оговорюсь, мы предполагаем, что изначально:
1. Целевой рынок размещения объекта изучен. Как говорил мой хороший друг: «Шиномонтаж на десятом этаже вряд ли будет приносить деньги». То же самое можно сказать и о гостинице. Строить гостиницу надо там, где она нужна, а какой ей быть (т.е. ее профиль), надо также определять заранее.
2. Будущий гостиничный продукт будет востребован (есть потенциальный потребительский сегмент). Данный пункт предполагает, что мы предлагаем востребованный гостиничный продукт по адекватной цене. Мы это заранее просчитали. Приведу смешной пример. Наблюдала, как в одном проекте считали баланс доходов и расходов. Собственники поняли, что расходов слишком много и бизнес-план, написанный ранее, ошибочен. Как они решили вопрос увеличения доходов? Замечательно! Подняли цены на проживание и урезали штат. Результат? Пустая гостиница. Играть ценами надо очень аккуратно.
Не хочу говорить о недостатке управленческого опыта данных инвесторов, но отмечу, что нередки случаи расчетов затрат по принципу плюс/минус 5 миллионов долларов. Я не лезу в карман к инвесторам, возможно 5 миллионов - это не сумма, но, часто бывает, что подобная халатность в расчетах влечет за собой излишние требования по возврату денег после открытия отеля при полном непонимании технологии работы и невозможности персонала «прыгнуть» через голову.
3. Мы рассчитали и предусмотрели все затраты на реализацию проекта (т.е. заложили на 10-15% больше денег чем нужно). При планировании закупок нужно очень четко понимать, что объем и перечень (номенклатура) закупаемых товаров, необходимых в работе гостиницы, огромен. «Забыть» купить, возможно, означает погубить открытие. Приведу пример. Открытие гостиницы в одном из российских городов. Подготовка идет своим чередом, все вроде нормально. За пять дней до открытия, управляющий понимает, что для гостиницы забыли заказать навигацию, т.е. таблички. Нет номеров комнат, указателей названий помещений и т.д. Заказали, только не учли, что до открытия отеля осталось 5 дней, а срок изготовления крупного заказа табличек (без учета времени расчета количества и утверждения дизайна) минимум две недели. Как вышли из положения? Решили не клеить бумажные таблички (вроде как не солидно, да и не красиво), персонал водил гостей за ручку, естественно, было много накладок. Сказать, что это сорвало открытие, я не могу, но усложнило процесс работы – естественно.
4. Мы имеем вменяемый проект с точки зрения архитектуры, эргономики и технологии. Пятисотметровый холл, шестиметровые витражи, отсутствие служебного входа, кухня на втором этаже, а зал на четвертом, совмещение грязных и чистых бельевых и т.п. – это, наверное, здорово, но не в гостиничном бизнесе. Дабы постараться зарабатывать с каждого метра площади, необходимо заранее думать о том, как выстроить поэтажные планы. Нельзя «забыть» о тех или иных площадях. К слову, в одной из гостиниц забыли сделать кабинеты администрации и служб. Пришлось арендовать площади в 200 м от гостиницы. Думаете, контроль в такой гостинице был эффективным?
5. Предположительно речь идет об открытии среднего/крупного отеля. Допускаю, что открытие мини-отеля также имеет свои нюансы, но все же отель номерной емкостью от 70 номеров с инфраструктурой или гостиницу в составе многофункционального комплекса по объему закупок нельзя приравнивать к отелю в 10-30 номеров.
Итак, вышеперечисленные требования - это константы и аксиомы при реализации проекта. Теперь остановимся более подробно на ошибках при реализации программы открытия отеля и возможных механизмах решения вопросов.
Команда. В самом начале, при определении системы управления будущим проектом, необходимо спроектировать ту организационную структуру, которая должна будет воплотить в себе эффективную и всестороннюю модель управления предприятием. Как показывает практика, российские управленческие структуры зачастую выстраиваются по принципу «случайных» и/или «хороших» людей, т.е. не эффективных и трудно управляемых. Для реализации проекта нужна команда. Недопустимо, чтобы гостиницу открывали далекие от этой отрасли люди. Недопустимо также, чтобы «поднимали» гостиницу один-два человека. Недостаточно на этапе чистовой отделки нанять только управляющего. За полгода до открытия в штате будущей гостиницы уже должны начать подготовительную работу ключевые специалисты, руководители направлений: «Прием», «Номерной фонд», «Питание», «Эксплуатация», «Персонал», «Продажи», «Снабжение».
Количество специалистов, естественно, варьируется от размера будущей гостиницы, набора дополнительных услуг и сложности проекта. Но, по меньшей мере, названные специалисты должны входить в курс дела заранее.
Время. Желательно выстроить полный цикл реализации проекта, заложив достаточное время для реализации поставленных задач. Неоднократно наблюдала гонку на тему «не успеваем, надо все было делать вчера» и хочу отметить следующее:
а) Многие собственники экономят на людях, потому как затраты на момент открытия уже приличные, а прибыли гостиница еще не приносит. Это приводит к тому, что основные роли закрепляются за одним - двумя людьми, которые, естественно, не успеют сделать все, но при этом их нельзя винить.
б) Поставщики могут подвести в сроках исполнения заказа, что значительным образом может оттянуть дату открытия объекта. По опыту знаю, что даже проверенные поставщики иногда не успевают выполнить свою работу в поставленные сроки.
в) Достаточное время занимает процесс согласования макетов, эскизов, дизайн-проектов. Допустим, мы две недели согласуем дизайн импринта на махре, и в этот момент уже пропустили дату заказа индивидуальной выкладки. Необходимо обращать внимание на то, сколько времени занимает само согласование, и на то, кто участвует в процессе согласования!
г) Исполнение того или иного заказа может занять большее время, чем предполагалось изначально. Заказ оборудования нужно делать заранее, т.к. большое количество поставщиков работает под заказ и не держит оборудование на складах, тем более если это оборудование импортное. Иногда возникают проблемы с таможней, что затягивает ожидание поставок и на неделю, и на две.
Люди. Отдельная тема, заслуживающая внимание, это штатный состав гостиничного предприятия. На что следует обратить внимание:
а) для реализации процесса обслуживания должно быть достаточное количество людей/должностей. Часто бывает, что в гостинице происходит экономия на должностях, это вызвано тем, что собственник, узнав, какой реальный штат будет в гостинице, начинает урезать количество должностей. При этом надо понимать, что присутствие представителей многих позиций в гостиничном предприятии требуется круглосуточно: есть понятие сменность и «оголять» зоны гостиницы нельзя! Необходимо иметь круглосуточное техническое обслуживание, постоянно работающую стойку ресепшн, ночных горничных и т.д.
б) Проблема, с которой я неоднократно сталкиваюсь в работе, отсутствие руководителей/супервайзеров в гостинице в ночное время и в выходные дни. Этот факт говорит о том, что в штатном расписании нужно предусмотреть достаточное количество контролеров. Помните, что вы, конечно, можете доверить ночное управление гостиницей ночному администратору/портье, но он по должности не имеет право покидать свою рабочую зону, т.е. стойку портье, а, значит, такое делегирование будет либо мало эффективным, либо приведет к нарушениям.
в) Подбор персонала перед открытием гостиницы должен начаться минимум за полгода до фактического открытия. По опыту могу сказать, что выбраковка персонала перед открытием очень высокая, и от части тех, тех претендентов, кто придет трудоустраиваться, придется вскоре отказаться, а на некоторые должности придется долго искать кандидатов. Рынок труда во многих регионах очень скуден, при этом необходимо найти тех, кто обучаем, адекватен и исполнителен. Со сроками подбора многие опаздывают, и это приводит к общему недобору персонала на момент открытия, что опять-таки негативно влияет на работу предприятия в целом.
Стандарты. Еще на этапе строительства после окончательного утверждения поэтажных планов должна начаться работа по написанию стандартов качества обслуживания.
Стандарты можно скопировать, купить, не делать вообще, но если вы озабочены такими показателями как системность и эффективность, то вам необходимо задать стандарты поведения, обслуживания, определить технологию работы, прописать ее. Все эти стандарты лягут в основу систем обучения, оценки и контроля персонала. Не знаю почему, но этот объем работ часто упускается. Обращаются за написанием стандартов, тогда, когда предприятие уже запущено, работает персонал (как может или как знает), качество обслуживания «пляшет» от смены к смене и т.п. Многие считают, что стандарты - это стопка бумажек на столе или на полке или излишняя бюрократия. Стандарты есть у любой сети на Западе, как вы думаете, почему?
Обучение. Персонал гостиницы приходится обучать постоянно, это непрерывный процесс, и к нему надо быть готовым. Это обусловлено тем, что меняется рынок, текучесть кадров неизбежна, как неизбежна и ротация персонала. Особенно важно обучить персонал, перед открытием отеля, потому как первые полгода после открытия - это самое тяжелое время – время обкатки всего механизма, притирки деталей и пр.
Наиболее распространенная проблема в обучении скрывается в следующем: до открытия отеля обучать надо больше людей, чем нужно в штат отеля. Обязательно будет определенный процент потенциальных сотрудников, которые отсеются во время/после обучения. Некоторые убедятся, что работа не для них, некоторые поймут, что не справятся, некоторые почувствуют, что требования слишком высоки. Никто не в праве винить людей за то, что они сделали выбор не в пользу гостиницы, но к этому надо быть готовым, к этому и отбирать людей придется продолжить и во время обучения. Самые распространенные вопросы: Сколько должно длиться обучение? Ответ: не менее двух недель. Чему надо учить? Ответ:
1) Стандарты и технология обслуживания; 2) Внешний вид и поведение; 3) Передача информации и взаимодействие; 4) Контроль и реагирование на нестандартные ситуации. Кто должен учить? Ответ: Профессионалы, желательно. Есть прецеденты обучения персонала одним/двумя штатными тренерами совместно с линейными менеджерами, однако, если проект масштабный, то от тех, кто занят обучением, требуется четкий системный и комплексный подход, а также достаточный опыт и навыки преподавания. Где надо учить? Естественно, на рабочем месте и в гостинице, так легче отработать программу и стандарты. Сколько это должно стоить? Ответ: Скажу одно, не верьте тем, кто готов обучить всех дешево и за 24 часа. Эффект от такого обучения будет виден сразу. Обучение перед открытием гостиницы является одним из ключевых факторов. (Иванна Табачникова, директор учебно-консалтингового центра «Персона пяти звезд», директор НОУ «Городской учебный центр переподготовки и повышения квалификации специалистов гостинично-туристского комплекса»)
«Мы считаем именно внутренний рынок самым перспективным в туризме» Сергей РОМАШКИН «Дельфин» генеральный директор Многие агентства и туроператоры после пресс-конференции сказали нам: да вы не настоящие операторы. По их мнению, настоящим может считаться только тот, у кого много выкупленных мест. У меня возражение: мы настоящие операторы, потому что живые. Лучше быть без коммитментов, но живым, чем с жесткими блоками, но мертвым, как «Капитал» или «Ланта».
«Главная задача туроператоров по Байкалу – сделать отдых всесезонным» Анатолий КАЗАКЕВИЧ "Байкалов" генеральный директор Чтобы сгладить сезонность, регионам нужно совместно продвигать отдых на Байкале, сделав зиму приоритетной, выделить деньги на маркетинг и разработать совместный план событий, чтобы они не накладывались друг на друга, после чего грамотно продвинуть их.
«Отрасль готова к шахматному гамбиту – уступить в малом, чтобы выиграть в большем» Александр КОРБАРУМ «Интаэр» президент Все мы, руководители компаний, независимо от масштаба, которые когда-то начинали этот бизнес в России, понимаем, что после 20 лет развития оказались в тупиковой ситуации. Но я вижу сейчас в своих коллегах более серьезную, чем прежде, готовность к переговорам и договоренностям. Очень хочется, чтобы эта тенденция укрепилась.
«Kuoni нужна прибыль, а не денежный поток» Виктория КИЗИМОВА «Мегаполюс турс» генеральный директор Возможно, если посмотреть количество отправленных клиентов в динамике, этот показатель кого-то расстроит. Но лучше отправить 33 тысячи человек и заработать, чем 89 тысяч – и потерять. Как сказал один из экспертов рынка, скажи мне свой оборот, и я назову размер твоих кредитов...
С представителями национальных офисов мы живем "на разных планетах" Маргарита БАБАЯН Visit USA Russia глава совета Подход, используемый Visit USA во всем мире, сработал и в России. Возможно, свою роль сыграл хороший опыт партнерства российских туроператоров по США, а также необходимость продвигать пока слабо освоенное направление. Одной, даже очень мощной компании, готовой вкладывать средства в продвижение, такую задачу не решить
«Нам надо развеять миф об Омане как дорогой и, к тому же, ортодоксальной мусульманской стране» Георгий ЛЕОНТЬЕВ Офис по туризму Омана руководитель Панарабская революция не отразилась на туризме в Омане – страна, по-прежнему, открыта для гостей. Неизменны и планы руководства по развитию туризма. По конкретным цифрам - не было большого роста, как в некоторых странах, но не было и падения. При этом Оман получил какую-то долю туристов стран-аутсайдеров нынешнего кризиса.
«Если кто-то из туроператоров не приехал в этом году в определенный город, агентства чуть ли не обижаются: а почему их нет?» Анатолий БАСИСТЫЙ Region Club генеральный директор На выставки в Москву попадают далеко не все агентства. Даже из городов-миллионников – не более 10-15 компаний. Основная часть профессиональных посетителей выставок приезжают из ближайших к столице регионов, доступных в пределах 4-5 часов пути. Препятствие для дальних регионов - высокая стоимость авиабилета и дорогое проживание.
«Я не продаю ни одного отеля или тура, куда бы сам не поехал» Андрей ЖАРКОВ "Жарков Тур" генеральный директор Страны СНГ – это же не Турция или Египет. Мы сами-то не можем удовлетворить спрос полностью, особенно осенью и весной. В Узбекистан я бы на майские праздники и пять тысяч туристов отправил, но там нет столько отелей. Практически мы конкурируем только с французами – кто первым возьмет номера.
«Основная проблема в том, что на туристическом рынке никто не зарабатывает» Дмитрий ФЕСИК "Южный Крест" директор по продвижению продукта Высший пилотаж — это привлечь наибольшее количество заемных средств на максимально комфортных условиях, проще говоря, использовать чужие деньги с выгодой для себя. На Западе это давно считается нормальным. Если компания берет кредиты, это не значит, что у нее нет денег.
«Мы хотим применить свой опыт в новом бизнесе и ощутить вдохновение в стартапе» Эллада ПЕСКОВА «ТТ-ВКО» генеральный директор Самое главное, что нам дал туризм, это огромное количество знакомств с очень интересными людьми по всему миру. И мы им очень благодарны за поддержку и помощь. Желаем нашим партнерам и коллегам доброго пути в этом непростом, но таком человечном бизнесе. Желаем искренне, от всей души – мы ведь вместе с ними прошли часть этой нелегкой дороги...
«Демпинг на рынке онлайн бронирования опасен так же, как и в туроператорском бизнесе» Андрей КОТЕЛЬНИКОВ «Отельдискаунт» генеральный директор В этом году мы не успеваем отмечать появление новых игроков – всем, видимо, захотелось поиграть в этот бизнес. Вот только многие из тех, кто сейчас покупает системы бронирования, по большому счету, не очень понимают, как с ними жить, и выдумывают свои правила.
«Если вы хотите, чтобы рынок онлайн-бронирования ушел к западным компаниям, давайте еще подождем с электронным ваучером и ответственностью операторов» Карен ГОНЧАРОВ «DSBW-tours Континент» генеральный директор В массовом туризме действительно все плохо. Если возить пустые кресла на оплаченном чартере, то работать невозможно ни вбелую, ни вчерную. Налоговая нагрузка несопоставимо мала по сравнению с убытками из-за неверно оцененных рисков. Но это вопрос не налогообложения, а приоритетов каждой компании.
«Мы пытаемся копировать немецкий опыт. А почему бы не изучить американский?» Дмитрий АРУТЮНОВ "АРТ-тур" генеральный директор В туризме среднему бизнесу комфортнее. Если превращать свое дело в прокачивание денег и ради этого наращивать обороты, компания превращается в пирамиду, потому что конкуренция огромная, включая интернет-бронирования. Оставаться мелким – тоже бесперспективный путь, тогда лучше признать, что ты агентство, и работать с постоянными клиентами.
«Туроператорская деятельность в России убыточна и слишком рискованна» Гленн БИСГААРД "Мегаполюс турс" исполнительный директор В России о лояльности к брендам турфирм говорить не приходится. В России туроператора выбирает агентство, а не клиент. По этой же причине нельзя зафиксировать доли рынка игроков. Туроператор дает низкие цены – доля большая. Кто-то другой дал еще ниже – доля конкурента резко меняется. Объемы, завоеванные путем жесткого демпинга, легко перекупить
«Когда инвалид получает возможность стать туристом, исчезает его страх перед «другим» миром» Наталья УЛЬЯНОВА Благотворительный фонд «Парилис» генеральный директор Очень мало специализированного транспорта. Не приспособлены многие туристические объекты, на которые мы хотели бы попасть. Но если, например, в музее есть лестница, то на нее достаточно поставить механический подъемник, например, для колясок – и он сразу станет доступным. Было бы желание и стремление решать эти проблемы.
«Росту въездного турпотока мешают два основных фактора: архаичная система назначенных перевозчиков и безобразия с российскими визами» Сергей ВОЙТОВИЧ «Свой ТТ» генеральный директор Где сообщения о том, что МИДу удалось добиться смягчения визового режима для тех, кто едет в Россию? Интересно, знает ли руководство МИД или хотя бы Консульского департамента, насколько мучительна для отправляющих туроператоров процедура оформления российских виз своим клиентам?
«Все операторы, с которыми мы работаем, платежеспособны» Димитрис ХАРИТИДИС Aldemar директор по продажам У тех отелей, которые 3-4 года назад ставили на немецких туристов, сейчас большие проблемы. Десять лет назад TUI, Thomas Cook в Греции диктовали гостиницам свои условия. Если отель пытался что-то делать сам, ему перекрывали каналы продаж. Нашему владельцу это не понравилось, он решил искать такие рынки, где мы можем сами задавать тон.
Круизы становятся такой же «иглой», как горные лыжи Елена КАРМАНОВА "Виа Марис" директор по маркетингу Когда где-то что-то случается, отель никуда деться не может. А круизные лайнеры спокойно перемещаются в другое место. Когда начались проблемы в Египте и Тунисе, круизные компании просто заменили порты захода – вместо Египта пошли на греческие острова и в Турцию, вместо Туниса – на Сардинию, Мальту и другие близлежащие острова. Ни один круиз отменен не был.
Спрос на круизы к Северному полюсу с 2009 года вырос в четыре раза Николай САВЕЛЬЕВ «Посейдон Экспедишнс» основатель В мире всего две компании, которые сами организуют круизы на Северный полюс: наша «Посейдон Экспедишнс» и еще одна американо-канадская. Остальные продают наш продукт как агенты. Мы фрахтуем ледоколы, арендуем вертолеты, организуем кейтеринг и все необходимое...
«Если поток из России в Крым останется на уровне 2010 года, это будет хорошо» Борис ЗЕЛИНСКИЙ "Кандагар" президент Наши четырехзвездочные отели соответствуют уровню 5* в Турции, Греции или Египте. Таких гостиниц в Крыму немного, зато владельцы старались сделать их качественными.
