Калуга

Максим Бродовский: «Для Azimut Hotels потенциал есть практически во всех регионах России»

В 2017 году Azimut Hotels лишилась трети своего номерного фонда: новый владелец крупнейшего в России отеля в Сочи (почти 3000 номеров) решил сменить его формат и поменял управляющую компанию – Azimut Hotels на «Библио-Глобус». В том же году в Azimut Hotels пришел Максим Бродовский. На следующий год он возглавил Azimut Hotels, под его руководством компания смогла полностью восстановить номерной фонд: только в прошлом году он увеличился почти на 1300 номеров. Руководитель крупнейшей российской гостиничной сети рассказал в интервью «Ведомостям» о перспективах рынка и конкуренции с международными и отечественными операторами. Публикуем с сокращениями.

– Вы работаете в Azimut Hotels уже год. Какие цели перед вами поставлены акционером компании? Что удалось или не удалось сделать?

– Что касается стратегических задач, это общее развитие бренда, развитие портфеля гостиниц и укрепление наших позиций как гостиничного оператора. Подводя итоги 2018 года: в общем и целом с задачами мы справились достаточно успешно, гостиницы показали отличные финансовые результаты.

Недавнее исследование, которое было опубликовано JLL, показало, что Azimut Hotels стал самым активно развивающимся брендом на российском гостиничном рынке. Мы за год добавили к портфелю 1300 номеров. В 2018 г. к нам присоединились гостиницы в Кемерове, Переславле, Небуге, Мирном, Суздале, Пензе, Нальчике.

 

– Сейчас у Azimut Hotels более 7000 номеров. Насколько портфель может увеличиться, допустим, через три года, через пять лет?

– Думаю, что в перспективе нескольких лет речь идет о нескольких тысячах номеров. В 2019 г. мы планируем нарастить как минимум 800 номеров к своему текущему портфелю. При тех темпах развития, что у нас есть, то есть присоединении к сети 9-10 гостиниц за год, эта задача более чем достижимая. В том числе мы понимаем, что прирост номерного фонда – это не самоцель. Должны быть хорошие объекты, которые будут интересны нашим гостям, которые будут приносить прибыль и собственникам, и управляющей компании.

 

– Какое количество номеров находится в собственности компании?

– На данный момент около 4000 номеров.

 

– Если брать международную практику, многие гостиничные операторы разделили владение и управление отелями. А как у вас? Не планируете ли снижать количество отелей в собственности в пользу управления?

– Различные гостиничные сети вправе придерживаться тех стратегий развития, которые для них наиболее эффективны. У нас уже есть результаты в выбранной стратегии в пользу развития сети за счет расширения портфеля отелей в управлении. За 2018 г. мы добавили семь новых объектов по договорам управления или франшизы. А приобретен только «Azimut отель Полярная звезда Якутск» на 95 номеров. Пропорция очевидна. Хотя мы, конечно, не можем не рассматривать объекты, интересные нам с точки зрения инвестиций.

 

– А какие регионы вам интересны?

– Мы заинтересованы во всех регионах страны, но есть определенные приоритеты: города-миллионники, крупные – таких как Казань, Екатеринбург, Краснодар, Омск и другие.

 

– Расскажите, как в вашем портфеле появляются такие экзотические направления, как Мирный или Пенза? На кого рассчитаны такие проекты?

– Во-первых, не соглашусь с термином «экзотический» и что эти направления не привлекательны с точки зрения бизнеса или туризма. Пенза – крупный социально-экономический центр развития с большим потенциалом, хорошей городской инфраструктурой и растущей экономикой, где явно недонасыщен рынок качественных объектов размещения. А в Мирном находится крупнейшее производство по добыче алмазов в стране и основной хаб компании «Алроса», туда есть серьезный поток гостей, а значит, есть спрос на качественные объекты размещения.

Нальчик, где гостиница открылась совсем недавно, имеет потенциал для развития как бизнес-, так и рекреационного туризма. Вообще, в столице Кабардино-Балкарии сосредоточены деловые и промышленные ресурсы, что, конечно, требует наличия и гостиничной инфраструктуры. Мы присутствуем в этом регионе как единственный сетевой отель. Ну и вообще, говоря о региональном развитии Azimut, напомню, что по Владивостоку когда-то задавали те же вопросы и считали это направление малоперспективным, а сегодня уже ни у кого не осталось сомнений в огромном потенциале этого города.

Вообще потенциал есть практически во всех регионах нашей страны. Важно этот потенциал правильно оценить и применить свои компетенции наиболее эффективным способом. Если же говорить конкретнее, то на старте наших переговоров с владельцами отелей в разных регионах в первую очередь мы задаем себе вопрос, как построены процессы управления в конкретной гостинице в данный момент и может ли Azimut стать для этого объекта драйвером роста. Мы всегда даем честную и прозрачную оценку, а уже собственник решает, интересно ему это или нет.

 

– Отель в Якутске – один из самых дорогих в вашей сети. Там номер стоит столько же, сколько в Москве и Петербурге. Почему так? Отсутствие конкуренции?

– Конкуренция есть, но «Azimut отель Полярная звезда Якутск», безусловно, лучший объект, который сейчас присутствует на рынке города. А цена формируется соотношением спроса и предложения, да и затраты высоки. Выплаты персоналу, например. Ведь уровень зарплат с учетом надбавок в регионе существенно выше, чем в сопоставимых географических локациях. Коммунальные расходы там тоже абсолютно несопоставимые, намного выше из-за температурных режимов и затрат на обслуживание зданий.

 

– Насколько сильно на вас отразилась потеря крупнейшего объекта – гостиницы в Сочи?

– Проект был важен для нас, и, безусловно, потеря такого объекта и такого количества номеров была ощутима, но мы понимаем – это часть бизнеса. Собственник гостиницы вправе выбирать, с кем ему работать. У нас были определенные претензии к формату расторжения нашего договора, были определенные судебные взаимодействия, все суды мы выиграли и получили соответствующую компенсацию. На данный момент у нас уже больше номеров, чем когда в портфеле была гостиница в Сочи.

 

– А новый формат, который выбрал собственник этой гостиницы, – all inclusive, как в Турции, – вы считаете правильным?

– Это очень порочная практика – комментировать эффективность управления объектом другим оператором.

 

– Хорошо, а как вы оцените перспективность формата all inclusive в Сочи и России в целом?

– Пока этот формат не так распространен, поэтому сложно оценивать. Но потенциал для роста тут, безусловно, есть.

 

– Вам такой формат не интересен?

– У нас нет гостиниц, где мы могли бы его использовать.

 

– Про план развития в Краснодарском крае можете рассказать? У вас сейчас там две гостиницы?

– Да. В «Розе Хутор» и Туапсе. В «Розе Хутор» очень интересный объект. Как вы помните, когда были построены гостиницы к Олимпиаде, все говорили: хорошо, зимой вы будете загружены, а летом ваш максимум загрузки – 5%. А на деле загрузка зимняя очень высокая, очень хорошие цены, но и летняя – потрясающая: есть месяцы, где наша загрузка выходит далеко за 70%.

Там прекрасные возможности для проведения мероприятий, можно просто погулять по горам. И опять же, отдавая должное собственнику, он прикладывает огромные усилия, чтобы курорт был интересным. Проводит различные фестивали – кулинарные, развлекательные. А это увеличивает спрос на объекты. Мы с большим удовольствием там работаем, нам интересно.

 

– Вы говорите, что рынок Москвы перспективный. Но среди отельеров есть мнение, что Москва своего пика достигла и больше туристов принять просто не сможет – в силу транспортных причин и т.д. По вашему мнению, реально ли еще увеличить туристический поток или та цифра, которую мы увидели на чемпионате мира, – это пик?

– Чемпионат мира по футболу дал Москве колоссальные доходы за счет огромного количества иностранных туристов, за счет премиальных тарифов, которые гостиницы могли в это время получать. С точки зрения роста объемов рынок очень активен! Если говорить про загрузку, то, к примеру, «Azimut Смоленская» и «Azimut Олимпик», при том что эти гостиницы в районе 500 номеров, показывают загрузку далеко за 80%. Так что потенциал есть. И дальнейший рост объемов возможен не обязательно с точки зрения загрузки. Можно расти за счет увеличения средней цены.

 

– Есть мнение, что примерно 80–90% всех туристов, гостей гостиниц в Москве, – это бизнес-туристы. Вы согласны?

– Скорее нет, чем да. Зависит от объектов. Гостиница может грузиться прямыми бронированиями и, если она небольшая, только деловыми туристами. Очень многое зависит от сезона. Лето – это пик туристического спроса, и пропорции между деловыми и «обычными» туристами меняются. Но у каждой гостиницы свои задачи.

 

– В 2014 г. случилось ослабление рубля. Кроме того, часть платежеспособных граждан по политическим причинам потеряли возможность выезда за границу. У вас выросло число «неделовых» туристов-россиян?

– Внутренний туризм колоссально вырос! Огромное количество россиян путешествуют по стране, произошло некоторое замещение иностранных граждан на россиян. Меньше стало гостей из Европы, из Северной Америки, при этом увеличилось из стран Ближнего Востока. В 2011-2012 годы на новогодние праздники большая часть гостиниц в крупных городах стояла с загрузкой 20-30%. Сейчас новогодние праздники – это бум. Последние несколько лет ситуация радикально изменилась, в крупных городах гостиницы хорошо продаются и в течение большей части праздников стоят с загрузкой, близкой к 100%.

 

– Формат загородных отелей вы для себя рассматриваете?

– В нашей сети уже давно есть «Azimut отель Кострома», в этом году к нам присоединился «Azimut отель Переславль», крупнейший гостиничный комплекс на Золотом кольце: 353 номера, 26 коттеджей, большие спортивные площадки. С октября мы добавили отель в Суздале, самом посещаемом городе на Золотом кольце, с огромным количеством туристов, основной поток которых идет из Москвы и Подмосковья. В этом же сегменте есть и другие отели – в Небуге.

 

– Многие считают, что одно из преимуществ российской сети – более низкая цена при сопоставимом качестве с глобальными операторами. Но у вас не так. Если смотреть по открытым источникам, то цены на номер у вас вровень, к примеру, с Holiday Inn или Park Inn. Вы не рассматривали для себя возможность сделать цены ниже, чтобы иметь большую долю рынка?

– Формирование цены определяется не только наличием бренда. Оно зависит от большого количества факторов: качества объекта, его локации, наличия базового бизнеса и загрузки на тот или иной период времени. Например, если в гостинице идет большое мероприятие, то понятно, что остаток номеров она будет продавать по более высоким ценам. Но если говорить про Azimut в целом, во многих городах наши гостиницы – это действительно лучшие объекты размещения. Поэтому цена не устанавливается против какого-то конкретного бренда.

Azimut представлен в России лучше, чем любая другая гостиничная сеть. Многие наши отели являются исключительно качественными объектами размещения. Не хуже, а в каких-то моментах лучше, чем опять же гостиницы под управлением других брендов. Соответственно ценообразование прежде всего формируется из спроса на объекты. Если есть возможность или необходимость снизить цену для получения большего объема бронирования, то, конечно, гостиницы это делают. Но я не согласен с несколько ущербной логикой – мол, просто из-за того, что мы Azimut, по определению должны быть дешевле. Мы предоставляем качественный продукт, хороший сервис, хорошую локацию гостиницы, востребованную программу лояльности.

 

– Можете рассказать про ваши зарубежные отели? Уже много лет их число не растет.

– Мы активно рассматриваем возможности расширения своих зарубежных проектов, в первую очередь именно за счет договоров управления. На данный момент это одна из важных задач, которая ставится перед нами.

Сегодня у нас семь гостиниц в Германии, одна в Австрии. Мы заинтересованы, чтобы у нас появились гостиницы в Белоруссии, Казахстане, Грузии. Интересны нам Турция, Болгария, Израиль. Мы изучаем сейчас экономический потенциал и привлекательные проекты в этих странах.

 

– В России существует проблема с набором квалифицированного персонала для отелей? Где вы берете сотрудников, особенно для локальных рынков?

– У нас есть специальная программа, связанная с развитием персонала. Когда заходим на какой-либо объект, идут обязательные курсы вводных тренингов, где мы обучаем персонал и привносим свои сетевые стандарты. Есть программа дальнейшего развития: на всех стадиях работы отеля под нашим брендом продолжают приезжать тренеры, которые повышают и совершенствуют навыки персонала, чтобы стандарты сети были на высочайшем уровне. Мы прекрасно понимаем, что, вкладывая в развитие людей, мы приобретаем намного больше, чем те затраты, которые мы физически несем на обучение персонала. Программа развития персонала внутри сети является одной из наших ключевых задач.

 

– В России у вас 28 гостиниц. То есть вам нужно 28 генеральных менеджеров. Где вы их берете?

– Ну, во-первых, они не меняются каждый день. У нас также есть люди внутри сети, которых мы обучаем, чтобы в какой-то момент они возглавили ту или иную гостиницу. Это так называемый кадровый резерв. В 2018 г. мы провели колоссальную работу над программой #Azimutразвивает. Благодаря этому проекту за прошедшие полтора года 5 из 10 вакансий генеральных менеджеров, а также около 20% вакансий руководителей подразделений были закрыты именно внутренними кандидатами. Кроме того, если входим в действующие гостиницы, это же не означает, что мы обязательно увольняем управляющего. Мы прежде всего оцениваем квалификацию того персонала, который работает в гостинице, и способность соответствовать стандартам бренда.

 

– Линейный персонал вы не перемещаете по регионам, а воспитываете на местах?

– Логично, если в гостинице работает персонал, проживающий в этом же городе. Перемещать линейный персонал очень дорого и малоэффективно. Но у нас есть программы кросс-тренинга. В 2018 году мы отправляли наших сотрудников, которые работают на ресепшене, на кросс-тренинги в другие города. В Германии люди, в частности, были. Это очень интересный опыт.

Версия для печати