Визы, РСТ, Россия, Заграница, Транспорт, Волонтерство, Туризм и закон, RTN Tech, Туристам,
Главные новости

Жесткость – синоним требовательности

08:07, 25 марта 2008

Автор этого материала – Иванна Табачникова (фото), известный тренер, консультант, директор учебно-консалтингового центра «Персона пяти звезд», директор московского НОУ «Городской учебный центр переподготовки и повышения квалификации специалистов гостинично-туристского комплекса», - рассказывает читателям H&R о методах стимулирования персонала.

- Буквально неделю назад, я была свидетельницей двух ситуаций поведения персонала. Ситуации, на первый взгляд, абсолютно разные, но природа их возникновения, как выяснилось, одна. И название ей – мотивация. Решения в обоих случаях были отличными друг от друга, и, естественно, разными стали последствия. Расскажу все по порядку, уверена, что по прочтении, многие руководители скажут, что сталкивались с подобным не раз.

Ситуация 1. Узнаю о готовящейся диверсии среди группы сотрудников. Скажу сразу: работники занимаются пыльной работой и должны делать ее много. А диверсия планировалась в том смысле, чтобы не работать вообще. Не успел сделать? Почему бы не свалить объем работы на следующую смену? Вторая смена кряхтит и делает, причем ничего не говорит и не жалуется. Видимо, мотивация у людей разная. Получив информацию, что объем работы возрастет, «молчаливая» группа обрадовалась: по идее, должна увеличиться и оплата труда. А группа, которая стремилась работать меньше, испугалась и выстроилась в очередь перед моим кабинетом с рядом претензий, касающихся увеличения штата работников, изменения графика работы, недовольства их непосредственным руководителем, а самое главное - неприкрытой ненавистью к той самой второй смене. Сказано было много, проливались ручьи слез. Сухой остаток: одно увольнение, три дня, потраченных на пустые разговоры, брожение в коллективе и общее недовольство друг другом.

С управленческой точки зрения возникают следующие вопросы: где пролегает та невидимая грань в стиле управления, которая не допускает нарушений? Где проходит грань субординации? Что лежит в основе мотивации помимо теоретических установок? Как определить реальное количество ключевых работников и как добиться высокого уровня работоспособности всего коллектива?

Ситуация 2. Ко мне обращается знакомый за советом. Рассказывает о компании, в которой трудится, говорит о проблемах, о стиле работы непосредственного руководителя, оценивает весь коллектив. При этом говорит следующее: все сотрудники работают хорошо, но никто не выходит за рамки должностных обязанностей, все делают ровно то, что им поручают. Никакой инициативы, никакой мотивации сделать что-то большее, что принесет еще больший эффект компании. Как и чем мотивировать тех, кто работает хорошо? Я задумалась: а ведь действительно, работодатель старается мотивировать всех к плодотворной деятельности, и если все работают хорошо, значит его руководство эффективно. А как мотивировать так, чтобы все работали отлично, или даже больше, чем отлично? Есть ли в этом элемент воспитания ключевых сотрудников? Какие методики применять? Всегда ли денежное вознаграждение воспитывает лояльное отношение к руководителю и приверженность к компании? Ответы попытаюсь найти.

Руководитель любой организации независимо от ее структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно сталкивается с примерами работы сотрудников не в полную силу, по шаблону. Нередки случаи нерадивости, пренебрежения своими обязанностями. Особенно часто с этими явлениями приходится сталкиваться в среде исполнительского персонала (горничных, технической службы, официантов, менеджеров по продажам, менеджеров по привлечению клиентов, менеджеров по обслуживанию клиентов и т.п.). Ни для кого не секрет, что эта категория персонала наиболее часто меняет место работы, заинтересована в моментальном результате труда без приложения особых усилий. Для решения проблемы некоторые руководители, в силу своей занятости, недостатка знаний в сфере управления персоналом, следуют в буквальном смысле одной из аксиом американского менеджмента: «Новый работник в любом случае первое время будет работать лучше, чем старый». Действительно, такой подход сначала приносит свои плоды и позволяет организации решать стоящие перед ней задачи. Однако в таких организациях проблемы управления персоналом не решаются, а закапываются все глубже и глубже, отдел персонала, выбиваясь из сил, занимается только оперативным набором сотрудников, отодвигая на задний план другие HR-вопросы. В конечном итоге линейные руководители даже не успевают как следует знакомиться с постоянно меняющимися подчиненными, теряют контроль над направлением деятельности, самоустраняются от руководства и ответственности, начинают подумывать о смене места работы.

Хочу рассказать о возможных путях повышения эффективности работы организации путем воздействия на персонал низшего звена достаточно оригинальными и нестандартными методами мотивации, оценки и аттестации кадров. «Целые государства погибали и будут погибать, если не научатся отличать хороших людей от плохих», – так высказывался Сократ. Потребность отличать лучших от остальных вылилась в создание системы аттестации должностных лиц. В России основное свое применение она нашла, в первую очередь, на государственной службе и в очень крупных компаниях. И лишь последние 5-7 лет кадровики большинства коммерческих структур пытаются внедрить эту систему в своих организациях.

Аттестация кадров - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных его значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Это показатель степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по работе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного сотрудника. Наиболее общими критериями оценки низшего (исполнительского) персонала могут быть следующие показатели: 1) выполнение взятых обязательств, 2) качество работы, 3) самостоятельность в работе, 4) профессиональная компетентность, 5) надежность, 6) отношение к труду, 7) отношение к профессии, 8) дисциплинированность, 10) стремление к повышению квалификации, 11) взаимоотношения с коллегами, 12) взаимоотношения с клиентами.

Многие спрашивают меня о том, как разработать чек-листы для оценки персонала. Так вот отмеченные выше критерии, как и специфичные для каждого конкретного предприятия пункты, и есть основа для написания чек-листов под каждую должность в рамках организационной структуры предприятия. Важно, чтобы аттестация по форме проведения выглядела не только как оценка деятельности персонала, но и была бы элементом мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы из уст авторитетов организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к руководству при несогласии с итоговыми выводами. Самая эффективная оценка персонала проводится его непосредственным руководителем или персональным куратором. Именно ежедневная оценка способна стать системообразующим компонентом и элементом мотивирования. Ведь очень часто именно персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Не менее пристальное внимание надо уделять и группе сотрудников, работающих с переменным успехом. По собственному опыту знаю, что худшие сотрудники, как правило, улучшают свои показатели. Но если у них ничего не получается, не надо торопиться с увольнением, лучше попробовать предложить им другой участок работы.

Карьера низшего звена. Постоянно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная информация о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, избавляет его от необходимости ориентироваться исключительно на собственную оценку (не всегда объективную), принимая те или иные кадровые решения.

На мой взгляд, карьерой низшего персонала можно управлять следующим образом. Постоянно выявлять сотрудников, которые добросовестно и качественно выполняют свою работу, но на что-то большее просто не способны. Эта группа сотрудников (конечно, при наличии задатков) – в будущем хорошие персональные кураторы, а возможно и ключевые сотрудники компании (в своей области). Они постоянно находятся в низовой среде и, сами того не подозревая, являются примером для подражания.

 Другой группе сотрудников, имеющих соответствующий авторитет и наклонности, целесообразно придавать статус «играющих тренеров».

 А вот третью группу, в которую входят сотрудники, наделенные высокими потенциальными возможностями, необходимо готовить к продвижению по иерархическим ступеням во всей организации. Ежемесячная оценка низшего персонала с оперативной корректировкой его деятельности, статуса в группе либо организации позволяют добиться за 1-1,5 года повышения количественных и качественных результатов труда, снижения текучести и ее стабилизации на достаточно низком уровне, роста приверженности организации и удовлетворенности трудом.

Часто мне задают вопросы по поводу жесткости аттестации, неизбежно связанной с ней нервозности персонала, этичности гласного определения ежемесячного вознаграждения, явной публичности процедуры. Поэтому считаю необходимым пояснить свою точку зрения. В моем контексте синонимами жесткости могут быть требовательность, принципиальность, педантичность, рациональность. Процесс оценки и контроля - не путь на Голгофу, а момент истины, в первую очередь, для самого работника, предоставляющий ему право выбора: приносить пользу и быть в команде или покинуть организацию. Да, от волнения при такой процедуре избавиться трудно. Но нервозность нервозности – рознь. У добросовестного работника она несомненно имеет сходный характер с переживаниями, например, отличника перед ответственным экзаменом. А что касается разгильдяя, то у него и должна гореть земля под ногами. И нет ничего плохого в публичности оценки. В этом случае выигрывают опять не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития компании, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа «каждому - по труду», исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу «любимчиков» и «обделенных». (Продолжение в следующем номере)

Обсудить в telegram

вам может быть интересно