Денис Соловьев: «Самое сложное – заставить себя уйти домой»
Денис Соловьев (фото) – первый руководитель департамента, «выращенный» компанией Marriott в рамках новой программы стажировки менеджеров (Management Trainee). За год интенсивного обучения с ежедневной практикой кандидат успел поработать во всех без исключения отделах и на самых разных должностях, от помощника повара до заместителя директора гостиницы. По окончании программы Денис остался верен сети и занял должность директора ресторанов отеля Marriott Moscow Royal Aurora в ноябре 2011 года.
– Денис, восемь месяцев вы «у руля». Как чувствуете себя на руководящем посту? Не разочаровались?
– Об участии в программе не пожалел ни секунды. Другой вопрос, что кое-что до сих пор кажется сложным из-за недостатка опыта именно в сегменте F&B. Многому приходится учиться на месте. Но я очень доволен.
– А что руководство – хвалят, ругают?
– Чаще хвалят. Ругать не ругают, скорее, корректируют. Причем все трое: генеральный менеджер Берт Фол, управляющий директор Франсуа Морван и директор ресторанной службы отеля Томас Кесслер. Мне кажется, они до сих пор удивляются, что программа так быстро оправдала себя. Конечно, чувствовалось, что в меня верят, но все же я был слишком молод для такой позиции в 28 лет. Да и опыта в F&B практически не имел. Обучению ресторанному делу в программе отвели всего три месяца, а какую должность я займу в будущем, и займу ли вообще – на тот момент никто не знал.
– Не чувствовали себя подопытным кроликом?
– Нет, скорее первопроходцем. Потому что мне сразу дали определенные менеджерские полномочия. Да и не было такого, чтобы из-за отсутствия опыта мне что-то запрещали. Только поддерживали и поощряли.
– Что оказалось самым полезным в обучении?
– Во-первых, знакомства и связи. Зная всех в компании, легче понять, к кому обратиться, чтобы быстрее решить проблему. Во-вторых, бесценным оказался опыт, полученный на практике в отделах. Например, теперь я прекрасно понимаю, почему то или иное блюдо могут подавать с задержкой. И знаю, что сотрудники делают все возможное для ускорения процесса.
А еще хочется верить, что именно благодаря опыту работы в разных отделах мне удалось в какой-то степени изменить взаимоотношения сотрудников F&B с коллегами из других департаментов. На примерах из личной практики объяснить, что нет смысла винить менеджеров отдела продаж, когда на заказанный банкет явилось десять человек вместо пятидесяти или наоборот, и тому подобное.
Еще одним бонусом программы стало время, проведенное с топ-менеджерами. Пришло четкое понимание, что если случился казус, то уже неважно, из-за кого. Виновника можно найти позже, отругать, наказать или научить. Но когда проблема налицо, мне в принципе неинтересно, кто именно ошибся. Главное – быстро ликвидировать последствия.
– Чего, на ваш взгляд, не хватало программе и чему следовало уделить больше внимания?
– Если ученик или его куратор знают, на какую позицию претендует кандидат, то имеет смысл готовить человека именно к этой работе. В моем случае должность определилась в последние полтора-два месяца, и корректировать курс обучения было поздно. Так что многому приходится учиться по ходу дела. Например, я подолгу сервировал столы, но до сих пор не слишком хорошо с этим справляюсь. Официанты и бармены исподтишка наблюдают, как я вожусь со скатертями и салфетками, стараются не подавать вида, а потом подходят и украдкой поправляют: двигают ложку на миллиметр туда, тарелку на миллиметр сюда… И ведь ни словом не обмолвятся! Меня это трогает, а им, видимо, кажется очень милым, что управляющий службой лично занимается сервировкой….
– Как вы оцениваете личный вклад в продвижение ресторанов?
– Отчасти это расширение клиентуры. За минувшие полгода появился определенный круг постоянных гостей, которые звонят мне по поводу бронирования столика. Стараюсь регулярно бывать в зале, чтобы убедиться, довольны ли гости. И порой они спрашивают, можно ли заказать место не через оператора или секретаря. Оставляю свою визитку и всегда этим звонкам рад. Потому что люди, которые обращаются к директору ресторанов напрямую, рассчитывают на особое отношение. Удобно, что именно такие клиенты почти никогда не подводят: не отменяют заказ, не пропадают бесследно... Если не могут прийти, то обязательно предупредят или организуют себе замену. Был случай, когда наши гости не сумели вылететь из Европы, а у них был забронирован столик на одном из бранчей. Позвонили друзьям, предложили сходить пообедать, чтобы не подводить ресторан. А те пришли большой компанией, в итоге мы оказались в выигрыше. Так что личные контакты очень выручают.
Что еще? На бранчах я взял себе за правило опрашивать гостей. Подхожу к каждому столику, представляюсь, уточняю, всем ли они довольны. И нередко получаю ценнейшие комментарии. Не все любят писать отзывы. Есть клиенты, которые говорят: «Да, мы довольны», но больше не появляются. А есть те, кто уточняет: «Нам не понравилось то-то и то-то, если исправите – мы придем снова». Ведь многие минусы действительно легко ликвидировать.
Например, мне бы и в голову не пришло, что родители категорически против еды в детской комнате во время бранча. Никто об этом не писал в своих откликах. Но если ребенок во время игры объедается попкорном и сникерсами, а потом неважно себя чувствует, его родители вряд ли снова придут с детьми в это заведение. Как-то мне сказали: мол, все хорошо, но если бы мы могли контролировать, сколько и чего кушают малыши – было бы изумительно. С этого же дня мы убрали из детского зала все съестное, предложив подрастающему поколению в отведенной для них зоне только игры и развлечения. Тем более что дети могут очень вкусно поесть вместе с мамами и папами за «взрослым» столом.
Пожалуй, это было мое первое решение, на которое не было предварительно получено одобрение «сверху». Но ресторан только выиграл: на следующий же бранч многие подходили со словами благодарности по этому поводу. Так что стараюсь общаться с гостями по максимуму: очень полезно. К тому же для меня это огромное удовольствие.
– Расскажите еще что-нибудь про изменения в работе ресторанной службы.
– Мы упростили и сделали более удобной процедуру резервирования мест на бранчи. Вместо бесконечного обновления листа бронирования, получившие заявку операторы просто создают task («задание») в Microsoft Outlook. Процесс занимает минуту, дает возможность дополнительного контроля и сильно облегчает жизнь нам всем.
Также мы стали чутко следить за финансовыми показателями ресторана. Ежедневно я вношу данные о выручке и количестве гостей в специальную таблицу, каждое утро на планерке обсуждаются результаты. Объясняю: вчера чуть-чуть недотянули, но если бы каждый из вас продал еще по чашечке кофе, то норма была бы выполнена. А вот позавчера замечательно отработали, так держать! И сотрудники видят, как работа каждого из них отражается на прибыли ресторана и отеля в целом.
Стараюсь по-возможности подробно информировать своих супервайзеров. Еще когда учился – заметил, что очень важно, чтобы они могли ответить на вопросы официантов о зарплате и о других вещах, не касающихся непосредственно заказов.
Также в числе интересных решений можно упомянуть договоренность с одним из брендовых магазинов, чтобы они нам бесплатно одели персонал. В «Поло Клуб» последний раз меняли униформу лет шесть-семь назад, и для ребят такое нововведение очень много значит. Одно удовольствие наблюдать, как у людей, проработавших в ресторане годов десять, за пару дней работы в красивой и модной одежде изменились и осанка, и выражение лица…
– Высокая должность не отменяет обязанности учиться. Что осваиваете сейчас?
– Нюансы сферы. Их так много, что частенько забываю о времени, о том, что работаю седьмой день подряд. Доходит до смешного: начальство начинает слать по внутренней почте гневные письма – марш домой! Франсуа Морван тоже регулярно выгоняет меня с работы… Лишь спустя полгода в этой должности удалось более-менее выстроить свой график. Хотя заканчивать работу в шесть все равно не получается. Самое сложное – заставить себя уйти из гостиницы: всегда остается что-то, что нужно сделать прямо сейчас.
– Помнится, вы подумывали о собственном отеле …
– Задумка никуда не делась, я лишь утвердился в целях. Недавно в отпуске довелось увидеть крошечную испанскую гостиницу на шесть номеров, с маленькой террасой, на которой накрывали завтраки. Налаженный семейный бизнес, без какого-либо корпоративного или, наоборот, бутикового налета. Владельцы шутят: «У нас нет ни клиентов, ни гостей. Есть только друзья». А друзей немало: отель забронирован минимум на два года вперед, большинство клиентов постоянные. Может быть, он не приносит бешеных доходов, зато дает хозяевам огромное удовольствие от своей работы и от общения. Вот и мечтаю о чем-то в этом духе. Не в ближайшем будущем, еще есть, чему учиться. Сейчас мне намного интереснее опыт, который впоследствии можно применить. А его дает ежедневное решение новых задач. На текущем этапе, например, с персоналом много возни: как удержать «старичков», как найти и обучить новеньких…
– Людей в ресторан отбираете лично?
– Да, с прошедшими первичный фильтр HR-отдела беседую сам. Смотрю, имеет ли смысл приглашать на пробный день. Как правило, это три часа работы на завтраках. Ну а после него ясно, нужен нам такой человек или нет. Радует, когда официанты изъявляют желание остаться поработать на ланче или на ужине: нередко именно в это время начинается самая суета. Очень полезно посмотреть на человека в изменившихся обстоятельствах, да и ресторану подспорье.
– Если подбор персонала теперь ваша вотчина, как справляетесь с текучкой на линейных должностях?
– Стараюсь посещать больше встреч с учащимися вузов и колледжей. Однажды так случилось, что чуть ли не половина официантов покинула ресторан. В основном на этой позиции у нас работают студенты, причины увольнения были разные, но от отеля не зависящие. Зал полон, а работать некому. Что делать? Написал неофициальное письмо в региональный отдел персонала со слезной просьбой помочь. Тут же меня пригласили на очередную встречу со студентами-соискателями, вызвавшую большой отклик. Практически 15 человек с того дня записались на «пробный день». Троих уже взяли в штат, ребята замечательные.
– Вас не пытались сманить на руководящие позиции в других отелях сети или к конкурентам?
– В конце обучения звали на работу многие, но программу я бы ни на что не променял. Да и руководство Marriott Moscow Royal Aurora пока не рвется меня куда-то переводить; возможно, сказывается принцип «такая корова нужна самому». По крайней мере, я на это надеюсь.