Андрей Канорский: «Только детальное знание бизнеса позволяет управляющему убедить собственника»

Управляющая компания Avant Group стала известна на гостиничном рынке, в первую очередь, благодаря успешному и необычному проекту – спорт-отелю «Акватория лета» в Ейске. За ним последовал курортный отель в Адлере, и вот этой весной компания открыла бизнес-отель «Охотник» в столице. Это событие и стало поводом для встречи корреспондента H&R с генеральным директором УК Avant Group Андреем Канорским (фото).

- Андрей, расскажите, пожалуйста, как появилась Ваша компания?

- Все началось с конкретного проекта в Ейске. Участок, на котором расположен наш первый объект - отель «Акватория лета», имел определенные минусы, но зато у него особенность: Ейская коса - популярное место отдыха любителей виндсерфинга с идеальными условиями для начинающих. Поэтому решено было не делать здесь курортную гостиницу для семейного отдыха, которых и так в Ейске достаточно, а открыть клубный отель для любителей активного отдых, работающего по принципу «спорт – все включено».

Этот отель стал первым подобным проектом в России. Было решено создать управляющую компанию, которая осуществляла бы внешнее управление отелем. Изначально предполагалось, что эта компания будет брать в управление и другие объекты. Так появилась «Акватория-консалтинг», предшественник нашей компании. Работа в «Акватории лета» была настолько успешной, что в компанию стали обращаться за консультациями – и образовалась Avant Group.

- Что удалось сделать в «Акватории лета»?

- Во-первых, было решено сделать этот отель не местом встречи лишь узкого круга людей - серферов, кайтеров, фри-райдеров, а привлечь массового туриста. Но привлечь именно через популяризацию водных видов спорта. Мы обещаем нашим гостям, что они встанут на доску под парусом за время своего отпуска - и держим слово. К нам едут из Москвы, Питера, Екатеринбурга, Самары. Да, у нас все инструкторы уникальны, гости очарованы их работой. Но основной позитив – от другого. «Акватория лета» - отель для молодежного отдыха, в котором есть определенное ощущение свободы, ощущение, что день длится очень долго. Мы не регламентируем моменты гуляний и веселья - все это может продолжаться ночь напролет. Уже второй год мы работаем без детей – не потому, что в «Акватории» происходит что-то, чего лучше не видеть несовершеннолетним. У нас нет вседозволенности, но есть свобода. Можно весь день провести на лимане, лечь спать в шесть вечера, а потом прогулять всю ночь: бары, ресторан, дискотека открыты очень долго. У нас нет жестких рамок обычного курортного отеля для семейного отдыха, где в восемь часов вечера пляж закрывается – в «Акватории» на пляже можно провести хоть всю ночь. Легче управлять регламентированным отелем, сложнее – таким, как наш. Но это удается.

- После «Акватории лета» и еще одного курортного отеля в Адлере Вы сразу шагнули в Москву – управлять городским бизнес-отелем. Как так вышло?

- После успеха в Ейске у нас появилось очень много консалтинговых проектов, логически последовало предложение – управлять курортным отелем «Охотник» в Адлере. Мы пришли на этот объект в марте, собственник поставил нам условие открыть гостиницу к началу июля – и мы с справились: реконструированный обновленный отель принял гостей 7 июля 2007 года. После этой удачи тот же собственник предложил нам работу над проектом в Москве. Так этим летом открылся уже бизнес-отель «Охотник».

- Это было сложнее: работать в другом формате?

- За продажи российских курортных отелей нужно сражаться. Ведь проверенная заграница продается лучше: если на Кипре англичане и немцы отдыхают уже много лет, то это может служить гарантией того, что там будет, как минимум, удовлетворительный сервис. В России мало кто уверенно поедет в незнакомое место – только по рекомендации. И участие туроператоров в продажах курортных отелей не так эффективно. Поэтому на курортах нужна очень навязчивая политика продаж, нужно использовать максимум возможностей, чтобы заявить об объекте. Что касается московских отелей, то здесь большую роль в продажах играют туроператоры, поэтому загружать столичные гостиницы проще. Другое дело, что туроператор берет за свои услуги 15-20% тех денег, которые приносит гость, но, несомненно, облегчает продажи.

- Сейчас многие российские инвесторы предпочитают бренды международных операторов. Ваше к этому отношение?

- Российские инвесторы стали охотнее участвовать в проектах на рынке гостиничных услуг. Но в большинстве своем они, действительно, не рассматривают возможность передачи управления российским компаниям. Иностранная вывеска на фасаде гостиницы служит своего родом гарантом успешности предприятия. Но за этой вывеской стоит высокая плата. Есть целый ряд условий, выполнение которых дорого стоит. Например, иностранный оператор оговаривает, что на начальном этапе в отеле должно работать определенное количество экспатов. Каждый должен иметь высокую по российским меркам зарплату, их необходимо обеспечить жильем вблизи места работы и т.п., что ощутимо отягощает бюджет.

Думаю, что со временем российские инвесторы будут более ориентированы на услуги российских компаний, не исключая, конечно, сотрудничества с западными операторами. А наша работа, деятельность большинства отечественных управляющих компаний должна располагать российских и иностранных инвесторов к доверию. Также для российских компаний не исключаю работу по франшизе: если инвестпроекту нужен бренд – пусть будет бренд.

- Андрей, Вы уже накопили немалый опыт общения с собственниками объектов. Скажите, представителю управляющей компании трудно убеждать их в своей правоте?

- Собственники объектов недвижимости, инвесторы – очень умные, дельные люди. Когда они имеют дело с профессионалами, улавливают малейшие нюансы обсуждаемых вопросов. Как убедить собственника в своей правоте? Здесь не пройдут известные схемы ведения переговоров: уступать в мелочах, а главную позицию отстаивать, искушенные люди без труда заметят эту хитрость. Но, если при обсуждении вопросов продемонстрировать высокий уровень подготовки, разобрать все до последнего винтика, отстаивая свою позицию, можно рассчитывать на победу. Только детальное знание бизнеса, четкая аргументация своей позиции и компетентность сделают взаимоотношения собственника и управляющей компании конструктивными.

- Расскажите, пожалуйста, о планах развития Avant Group.

- Свой удачный опыт по управлению спорт-отелями мы намерены тиражировать. Предполагаем открывать такие отели вблизи основного источника спроса – Москвы. Возможно, в Подмосковье трудно будет заниматься водными видами спорта, но есть батут, есть скалодромы. Занятия спортом будет неизменной составляющей этих объектов: мы уже знаем, как в это вовлекать. Подмосковные спорт-отели будет легче перевести на круглогодичный режим, и это в наших планах.

Мы хотим также четко стандартизировать опции, которые умеем поставить на объекте, сделать тем самым свой продукт более узнаваемым на рынке. Есть планы предоставления новых услуг в городских отелях, например, предоставление гостю бизнес-ассистента, переводчика. По себе знаю, насколько это облегчает работу в командировках.

Компания получает много заказов на разработку концепции отелей, поэтому в планах – усиление, прежде всего, маркетинговой службы Avant Group. И, конечно, мы намерены уделять большое внимание работе с персоналом, заниматься обучением, совершенствовать систему мотивации. Большую роль в этом играют кросс-тренинги: мы возим на обучение специалистов среднего звена из загородных отелей в городской и наоборот. Это сильно развивает сотрудников, что важно для нас: компанию нельзя представить без сильных специалистов. (Элеонора Арефьева, RATA-news H&R)