Визы, РСТ, Россия, Заграница, Транспорт, Туризм и закон, RTN Tech, Туристам
Главные новости

Синан Косеоглу: «Надо корректировать ментальность российского сервиса. Начинайте с этого»

07:35, 12 мая 2015

Московским «Марриотт Гранд Отель» сейчас руководит Синан Косеоглу (фото), экспат с русскими корнями: его предки родом из Кургана. Так что его обширный опыт работы в лучших гостиницах мира сочетается с глубокой привязанностью к России. Мы попросили г-на Косеоглу поделиться своим мнением о специфике российского гостиничного бизнеса.

 

- Что удалось успеть сделать за пять месяцев с тех пор, как вы вернулись в «Марриотт Гранд», возглавив его?

- Отель почти 20 лет на рынке. Чтобы поддерживать к нему интерес, приходится постоянно что-то придумывать. В частности, появились любопытные предложения в сегменте F&B. Еще мы заново открыли «гостиную для пилотов» на восьмом этаже: у нас на 8-9 этажах нередко проживают экипажи частных лайнеров, они пользуются особыми привилегиями.

В середине апреля начала работу отдельная стойка регистрации для членов программы лояльности Marriott Rewards: заселение и выписка без очереди, сопровождение в номер и т.д., практически вим-формат.

 

- В России вам доводилось возглавлять гостиницы и в столице, и в регионах. Какие проблемы в этой сфере вы считаете наиболее злободневными?

- Москва – действительно «не вполне Россия». Сейчас это сильнейшее бизнес-направление с большим количеством клиентских сегментов: MICE, корпоранты, индивидуалы. Жаль, что в стране нет второго и третьего таких же городов, способных конкурировать в этом смысле со столицей. Все же Санкт-Петербург – в основном, туристическое направление. Да, после Олимпиады поднялся Сочи, который сейчас порой даже больше гостей привлекает, чем Москва и Питер. Но другие крупные города России тягаться с этими тремя не могут.

Региональным центрам нужно, прежде всего, стать интересными для путешественников. А инвесторам – не бросаться в luxury-cегмент. В российской глубинке не нужно изобилие гостиниц 4-5*. Если у вас не проходят регулярно крупные мероприятия, хороших «трешек» будет достаточно. Тем более сейчас, когда никто не хочет платить за номер с кроватью, завтраком и интернетом по 20 тысяч рублей в сутки, если можно заплатить 4-5 тысяч.

Определить реальную потребность города в пятизвездочных отелях очень просто. Проверьте число прибытий самолетов и узнайте, много ли мест в салонах бизнес-класса продается регулярно? Сколько международных рейсов летит в тот же Екатеринбург каждый день?

Еще одна вечная российская проблема – логистика. Сложность и дороговизна перемещений между городами. Хорошо, что правительство занялось ее решением, причем не только в отношении Сочи. В будущем это обязательно даст положительные результаты, пойдут MICE-мероприятия, конгрессы – но не сразу.

 

- Что скажете о балансе международных и российских брендов?

- По-прежнему ощутима разница в стандартах. Допустим, я не фанат индийской кухни, поэтому, если еду в Индию, обедать пойду в «МакДональдс». Там я знаю, что конкретно получу, по какой цене, и уверен, что трапеза обойдется без сюрпризов. С брендовыми отелями то же самое: все знают, какой должна быть та или иная сетевая гостиница, что от нее можно ждать одинаково хороший уровень сервиса в любом городе мира.

И российским сетям следует позаботиться о том, чтобы их сервис был на уровне. Конкуренция – хорошая вещь, но только если меряются силами примерно одинаковые продукты. Сравнивать два яблока между собой – хорошо и правильно, а яблоко и морковь – бессмысленно. Российские гостиницы, чтобы потягаться с «сетевиками», сначала тоже должны стать «яблоками».

 

- Лет десять назад почти все топ-менеджеры были экспаты, но сейчас многие руководящие посты заняли россияне. Как прокомментируете это «вытеснение»?

- Рынку оно пошло только на пользу. Российские генеральные менеджеры уже хорошо зарекомендовали себя: много учатся, повышают квалификацию. И пока они это делают – будут весьма успешны.

Турция когда-то тоже проходила через это: когда я в юности пришел работать в отель Hilton в Анкаре, мой босс был немцем. Шеф-повар, генеральный менеджер – тоже немцы. Просто мы, турки, тогда не знали, как управлять гостиницей. Были прекрасные повара, который готовили изысканные блюда. Но они не разбирались в затратах, не могли грамотно организовать мероприятие, скорректировать поставки и рассчитать бюджет. После того, как в Hilton наладили систему тренингов, отель вскоре вышел на лидирующие позиции, а многие ключевые посты заняли уже локальные менеджеры. Вообще сегодня известные сетевые объекты в Турции возглавляют местные жители. Уже нет необходимости выписывать из-за границы иностранцев, свои работают не хуже.

В России сейчас также не чувствуется конкуренция между экспатами и российскими топ-менеджерами. К тому же иностранцы рано или поздно уедут по назначению в другую страну, а вам здесь жить и работать. И хорошо, что именно россияне займут высокие посты: для гостиничного бизнеса любой страны полезнее выращивать «своих».

 

- Вы часто говорите, что нужно постоянно общаться с гостями. Но когда? Постояльцы «Марриотт Гранд Отеля» – занятые люди.

- А лифты на что? Обычная практика, даже своего рода тренинг для любого сотрудника: между этажами, когда вы едете в лифте с постояльцем, вполне логично заговорить с ним, еще раз поприветствовать, проявить к нему внимание. Минута в лифте – прекрасная возможность убедиться, что гость всем доволен, чтобы не досаждать ему в другое время. Ну а если недоволен – успеть поправить все сейчас, не дожидаясь выезда постояльца и публикации отзыва в интернете.

 

- Какая, на ваш взгляд, основная проблема с персоналом в гостиничном бизнесе?

- Очень мало волонтеров. Сколько я сам проработал в отелях и ресторанах бесплатно, в обмен на опыт и навыки, не пересказать. Даже постоянных сотрудников приходится убеждать в необходимости повышать квалификацию. Объяснять, что это нужно в первую очередь им. Когда разговариваю со студентами профильных вузов, слышу одно: все хотят быть генеральными менеджерами, причем сразу.

Приходится объяснять, что если вы пришли в гостиницу быстро заработать денег, то обратились не по адресу. За стабильностью, фиксированными выходными и четким расписанием по будням, когда ровно в 18.00 можно бежать домой наслаждаться личной жизнью, опять же не сюда. Месяц отпуска в любое время по вашему выбору? Забудьте об этом. Стремительная карьера? Тоже нет. Хотите подработать официантом, устройтесь в ближайшее кафе, там доход намного выше. Гостиничная сфера – не быстрые деньги, но это карьерные возможности.

Часто слышу: «Я уже шесть лет работаю у вас официантом, а зарплата все та же». И кто в этом виноват? С чего бы ей расти? Хочешь получать больше денег – учись, доказывай, что ты достоин большего. Если ты 10 лет просто носил тарелки и ждал, пока тебя кто-то заметит, это твоя ошибка. И уж тем более странно требовать высокую должность сразу: «Я, пока учился в вузе, целое лето работал в «Шоколаднице». Теперь у меня есть и навыки, и образование, дайте мне пост!»

К сожалению, в профильных учебных заведениях информация подается именно так: «наши выпускники становятся директорами». Только не уточняется, что до этого еще лет 15-20 работать на линейных и средних позициях. Так что и вузам следует скорректировать образовательный акцент, и нужно властям о многом задуматься, если они хотят поддержать бизнес.

 

- А что здесь может сделать власть?

- Уделить внимание практике для студентов. Например, мы с удовольствием брали бы больше стажеров. Идеальным решением станет создание средств размещения при вузах, чтобы студенты набирались опыта там. Кстати, большинство профильных колледжей в Турции как раз имеют «свои» гостиницы. В нашем колледже тоже такая была – 3*. Сначала мы смотрели, как работают другие, потом понемногу начинали подменять сотрудников, затем выходили уже на полноценную работу. Не отходя от парты. В результате через четыре года ты уже неплохо знаком с бизнесом.

 

- Вы часто путешествуете по России и СНГ. Есть ли гостиницы, которые особенно запомнились?

- Мне очень симпатичны бутик-отели в Санкт-Петербурге. Работая в крупной международной сети, на отдыхе я стараюсь сменить обстановку, выбрать небольшое независимое средство размещения. И в бутик-отелях особенно нравится: меньше постояльцев, персонализированный сервис. Особенно приятно, что там обычно нет фиксированных часов завтрака, обеда и так далее: когда проснулся – тогда тебя и покормят. Попадались и некоторые очень любопытные сельские и экоотели.

 

- А какие, наоборот, не понравились?

- Тут, скорее, речь не об отелях, а о типе мышления. Есть одна вещь, которую я в России никак не могу понять. Прихожу в ресторан, заказываю блюдо. Допустим, не понравилось. Сообщаю официанту, в ответ слышу: «Хорошо». Приносят счет – блюдо в нем значится. Причем с едой действительно было что-то не так: холодная, пересоленная или откровенно несъедобная. Почему я должен за нее платить?

И таких примеров в Москве много: открывается стильное место, а через месяц банкротится. Потому что люди пришли туда один раз и больше не вернулись: не понравился сервис. Вкладывать кучу денег в раскрутку нового места, чтобы через месяц его закрыть из-за недочетов сервиса – в чем смысл?

Чуть позже, смотришь, на том же месте другое заведение открылось. Так и чередуются: стейк-хаус, через месяц – рыбный ресторан, еще через месяц – бар, потом – кофейня… А хозяева и официанты прежние. И не понимают, что инвестировать надо в обучение персонала, а не в интерьер. Замена скатерти проблемы не решит.

То же касается и отелей. Часто слышу жалобы гостей на рецепции вроде «у меня холодно в комнате». И единственное, что делает портье, вяло уточняет: «А вы точно окно закрыли?»

Нужно корректировать ментальность российского сервиса. Начинайте с этого.

 

Кристина Голубева, RATA-news H&R

Обсудить в telegram

вам может быть интересно