Управление доходами гостиницы: секреты успешных продаж
Организатор гостиничных конференций, компания AHConferences, решила опробовать новый формат проведения тематических мероприятий, и весьма удачно. Состоявшийся 5 сентября при участии УК «РосинвестОтель» практический семинар «Управление доходами гостиницы» собрал более 30 отельеров из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Казани, Ростова-на-Дону, Чебоксаров, Астрахани, Твери, Владимирской и Ярославской областей. А благодаря онлайн-трансляции на мероприятии виртуально присутствовала гораздо более широкая аудитория, если судить по количеству вопросов, поступавших по интернету.
Первый спикер, вице-президент по консалтингу и партнер GVA Sawyer Эвелина Ишметова, рассказала о методологии и структуре анализа спроса и предложения гостиничных проектов, после чего представила ряд прогнозов по отельной недвижимости в Москве и Санкт-Петербурге.
Рыночные показатели и конкурентную среду г-жа Ишметова сравнила на примере трех объектов. Первый – недостроенный отель в Санкт-Петербурге, «замороженный» на уровне второго этажа. Второй – функционирующая, но очень дряхлая гостиница в центре Красноярска с уровнем износа более 70%. Третьим стал многофункциональный комплекс в Марьино с пока что малопонятным назначением.
Спикер подчеркнула зависимость спроса от составляющих гостиничного объекта, приведя в качестве аргумента результаты проведенного компанией GVA аналитического опроса в Сочи. По ее данным, наличие инфраструктуры может повысить среднегодовую загрузку до 60%, если озадачиться качественной PR-поддержкой дополнительных услуг. В то же время нет смысла пытаться объять необъятное, хватаясь сразу за все потенциальные источники дохода (ресторан, спа, прачечная и т.д.). Как уточнила Эвелина Ишметова, прежде всего требуется понять: самостоятельный ли это объект инфраструктуры или неотъемлемая часть гостиницы, без которой выжить попросту не получится? К примеру, если отельеры не справляются с управлением фитнес-центром или попросту не хотят вникать в эту специфику, то пусть им займется кто-то другой. А вот ресторан отдавать на откуп арендаторам не всегда выгодно. Есть риск в один прекрасный день оставить гостей без завтрака, потому что партнеры решили сдать зал под свадьбу или банкет.
Очень важны и так называемые «зоны притяжения», то есть интересующие туристов объекты, особенно в городах с историческим наследием типа Санкт-Петербурга. Тщательный их анализ плюс внимание к деятельности конкурентов, находящихся в этом же районе (которые, разумеется, размахивают флагом «достопримечательности в пешей доступности») может многое вам дать.
С Эвелиной Ишметовой согласился второй выступающий, председатель совета директоров Avrora Hospitality Group Дмитрий Иванов. Он еще раз подчеркнул значимость понимания конкурентной среды и позиционирования отеля. Если вы только строите гостиницу или хотите изменить что-то в уже действующей, то очень важно четко осознавать, для кого вы это делаете. Что именно нужно гостям города? Как отметил Дмитрий, ни один отель мира не является центром притяжения интересов. Да, полно людей, которые в поездках предпочитают останавливаться в той или иной сети, храня ей верность в расчете на бонусы. Но этих поклонников недостаточно, чтобы обеспечить отелям безбедное существование. Ведь люди приезжают не гостиницу посмотреть. Они едут на экскурсии, в командировку, на деловую встречу, повидать родственников, осуществить какие-то другие свои планы. И если в город не идет турпоток, то будущее отелей в нем может стать печальным. А это уже задачка для городской администрации.
Удачные примеры в России есть, та же Калуга, о которой иностранцы слыхом не слыхивали до появления там крупных промышленных объектов. Но теперь слава калужских отелей гремит по всей стране. Так что гостиницы появляются «прицепом» за кем-то. А есть ли там, где вы собираетесь строиться, «локомотив» экономики – проверяйте сами.
Также Дмитрий Иванов поделился опытом работы антикризисного менеджера в гостиничном бизнесе, находками в вопросах ценообразования и налаживания каналов продаж. Подчеркнул значение личности продавца, который в идеале должен мыслить как типовой клиент отеля. Другими словами, менеджер, который ездит на «бентли», не сможет удачно продавать номера стоимостью 2000 рублей за ночь, поскольку с целевой аудиторией он говорит на разных языках. А для хороших результатов важно знать потребности постояльцев и уметь их расспрашивать. Чутко реагировать на пожелания, понимать, за что люди действительно готовы платить деньги. Ведь российский менталитет таков, что хотим мы зачастую одно, а средства в итоге тратим на другое.
Говоря о ценовой политике, г-н Иванов акцентировал внимание на создании нескольких тарифных планов и на том, как ими оперировать. Одной или двух цен на номер на все случаи жизни мало. Но и десять тарифов бесполезны, если о восьми из них рядовой персонал слыхом не слыхивал, не говоря о постояльцах. Если вы что-то организуете в отеле, то основная задача – донести эту информацию для потребителя: что именно сделано и почему это будет выгодно клиенту.
Затронул спикер и больной вопрос: как бороться с демпингом? Нередки случаи, когда гостиницы в погоне за клиентом резко снижали стоимость проживания. Что в итоге? Гигантские финансовые потери. А все потому, что руководство предпочло забыть ключевое правило: можно сколько угодно держать низкие цены, но постоянно уменьшать ежедневные затраты нереально. Так что, прибегая к такому не совсем честному приему, как демпинг, отельеры обязаны учитывать два основных момента.
Первый: зачем они это делают. Сразу отметим, что вариант «чтобы привлечь аудиторию, которая останется нашими клиентами и после повышения цен» не сработает. Второй: достаточная ли у отеля жировая прослойка. Сколько месяцев гостиница продержится в режиме демпинга? Три? Пять? Восемь? Чем компенсировать этот полугодовой демпинг, чтобы не уйти в минус? На какой период у вас хватит сил, терпения и ресурсов, чтобы продавать номера по той цене, которую вы выставили, и не идти на попятную? Представьте: вы перетянули от конкурентов желаемую целевую аудиторию. А дальше? Доживете ли до периода, когда доходы пойдут в гору? И как планируете удерживать вновь обретенных клиентов, когда завтраки в целях экономии стали скудны, интернет в гостинице по графику, а официантов вдвое меньше, чем положено? Ситуация «нам не хватило совсем чуть-чуть денег» очень портит картину, а случается она часто.
Если резюмировать, то при демпинге не забывайте о трех ключевых вопросах. Первый – для чего вам это, второй – есть ли у вас деньги пережить этот период, и третий – каков конкретный план по переманиванию клиентуры.
Директор по развитию гостиничной сети Voyage Hotels&Resorts Александр Гендельсман рассказал про унифицированный подход в управлении доходностью отеля. Курами, несущими золотые яйца, он назвал номерной фонд, службу питания и дополнительные услуги, а главным показателем доходности – GOP (валовый операционный доход). «Техника продаж и мотивация продавцов – это единственное, что по-настоящему работает. При этом прямая мотивация снижает процент нелегальных сделок», – отметил г-н Гендельсман. При планировании и бюджетировании, по его мнению, нужно учитывать сезонные колебания и ежегодные тенденции, статистику, результаты конкурентов и оптимизацию расходов. Говоря о расходах, докладчик особо выделил «…внутренний контроль, финансовый и физический. Он позволяет снизить все остальные траты гостиничного проекта».
Генеральный директор УК «РосинвестОтель» Кирилл Иртюга, который к тому же выступал модератором дискуссии и задавал порой не менее каверзные вопросы, чем участники семинара, продолжил говорить об увеличении доходов от продажи услуг отеля. Коснулся он и прогнозирования спроса на основные и дополнительные сервисы. Г-н Иртюга представил слушателям особую точку зрения, в которой упор сделан на персонал объекта и деловую стратегию. Которая, как правило, «живет» на уровне менеджмента, при том что рядовые сотрудники не знают, чем дышит компания, какова ее ценность в сфере гостеприимства, а порой и не особо рвутся узнать. В этом случае под деловой стратегией мы понимаем вовлеченность штата в жизнь гостиничного проекта. Сервис должен опираться на тандем «персонал+клиент», и все работники должны осознавать важность вовлеченности в продвижение продукта. А этот навык генетически не передается, ему нужно учить. Причем всех, и минимум раз в год, поскольку именно таков примерный цикл существенных изменений и обновлений в каждом проекте.
Да, создавать инструменты обучения сложно и дорого. Усложняет ситуацию и текучка сотрудников, достигающая в некоторых отделах 50-60%. Тем не менее, это остается краеугольным камнем успеха любого гостиничного проекта.
Кристина Голубева, RATA-news H&R