Дмитрий Иванов: «Гостиничные номера – это скоропортящийся продукт»
Гостиничный рынок России активно развивается. В результате на нем довольно много пока не определившихся собственников, которые гадают: вступать в западную или российскую гостиничную сеть, довериться ли управляющей компании? Или справляться самим, оставаясь независимым отелем? Опытом делится председатель совета директоров AVRORA Hospitality Group, отельер Дмитрий Иванов (фото).
– Дмитрий, прежде всего, расскажите, в каких случаях услуги управляющей компании в принципе не нужны?
– Обычно управляющая компания (УК) экономически уместна, когда в гостинице больше 50-60 номеров. Если отель меньше, то, как бы хорошо ни работала УК – затраты на оплату ее услуг обойдутся все-таки слишком дорого. И, на мой взгляд, практически любой гостинице до 50 комнат все-таки выгоднее поставить во главе хорошего управляющего, который подберет себе команду и будет рулить всем хозяйством. Если же в отеле от 50 до 100 номеров, а особенно когда у собственника их несколько, то тут действительно имеет смысл обратиться за помощью к УК. Поскольку именно этот сегмент действительно очень востребован. Появляется много отелей в Петербурге, Москве, городах-миллионниках и даже с населением от 500 тыс. человек, куда охотно идут сетевые операторы. Значит, есть спрос, да и конкуренция здесь сильна. Точно так же в этих городах появляются и независимые отели, которые претендуют на свой кусок пирога.
– Чем конкретно может им помочь управляющая компания?
– Во-первых, у УК, особенно московских и питерских, большой опыт. Не сочтите за снобизм – мол, в столицах специалисты все умеют. Просто в Москве и Санкт-Петербурге самая высокая конкуренция в гостиничной сфере. Большое количество игроков на рынке, огромный поток клиентов. Отельеры здесь бьются за место под солнцем уже больше 15 лет, а в регионах это «сражение» только начинается. Одно из направлений работы нашего холдинга – управление независимыми отелями. У нас есть команда специалистов, которые сами строили и запускали объекты, занимаясь всем от покупки сантехники и обучения горничных до решения глобальных вопросов, таких, как разработка генеральной политики. Ведь основная задача УК – увидеть лес за тремя деревьями. Причем вовремя, когда приходит пора мыслить глобально, когда бюджеты становятся больше, а ответственность выше.
И второй момент, который, я считаю, грамотная УК всегда должна предлагать клиенту, это умение работать с существующими каналами продаж. Среди них: GDS, агентства по онлайн-бронированию и т.д. Взять тот же известный и хорошо работающий ресурс booking.com. Знаю отели в Санкт-Петербурге, где менеджер заходит в аккаунт на booking.com в лучшем случае раз в неделю, чтобы поменять тарифы. Да, какой-никакой доход с этого будет. Но оптимален ли он? Нельзя ли его увеличить? Исходя из нашей практики, часты ситуации, когда ответственный за ценообразование сотрудник может обновлять цены в системе онлайн-бронирования 3-5 раз за день, оперативно реагируя на изменение спроса. И это будет обоснованно. Кстати, и для сетевых отелей Москвы такой подход абсолютно нормален.
– Удается ли вам убедить в этом партнеров?
– Это непросто, спасаюсь только одним: напоминаю и продажникам, и собственникам, что номера – самый скоропортящийся продукт. Даже помидоры, если сегодня не продал, можно еще раз вымыть, натереть до блеска, перевернуть другим бочком и продать завтра. А гостиничные номера, если вы их не продали до полуночи – все пропало. Испортилось. Совсем. Безвозвратно. И вы уже ничего с этим поделать не можете. Поэтому всегда помните, что порой лучше отдать комнату со скидкой в 40-60%, чем не реализовать вовсе. Но всегда нужно учитывать, обоснованно ли продать номер по низкой цене этому конкретному человеку. В ситуации с наиболее востребованным сегментом 3-4*, особенно в регионах, оправданы продажи номера даже со скидкой 70%.
Так что, выбирая для себя управляющую компанию, обращайте внимание на эти два основных момента. А также на опыт, навыки и имя на рынке. Как принимаете специалиста в штат, точно так же тестируйте и консультантов: рассмотрите портфолио, позвоните собственникам объектов, с которыми эта УК уже работала, поговорите с ними. Например, мы принципиально ни на одном из своих сайтов не размещаем отзывы клиентов. Потому что лично я таким откликам не верю: слишком много людей в нашей стране занимаются написанием восторженных рекомендаций за копейки. AVRORA Hospitality Group старается, чтобы о ней хорошо говорили. Ну а отзывы запрашивайте сами.
Кстати, если хотите найти «советчиков» подешевле и готовы рискнуть, можно обратиться в фирмы, которые недавно на рынке. Например, мы свои первые проекты вели бесплатно либо за символическую сумму, только чтобы окупить минимальное вознаграждение сотрудников – нарабатывали репутацию. Но в любом случае выбирайте УК через разумную призму сомнений. Тем более что гордиться многолетним стажем в этой сфере достаточно сложно: современному гостиничному рынку в России 15, от силы 20 лет. За это время появились лишь несколько отечественных УК, которые хорошо и стабильно работают.
– Можете их назвать?
– Если говорить о более-менее известных, их три: «Амакс», «Азимут» и «Интурист». Но «Интурист» – все же не УК в чистом виде, а большой многопрофильный холдинг, и управление отелями – не единственный и далеко не основной род их деятельности. Зато «Азимут» с «Амаксом» плотно заняли свою нишу.
Есть определенный процент хороших местных УК, прекрасно работающих на своем локальном рынке в регионах. Например, в Екатеринбурге, в Перми, в Санкт-Петербурге, в Москве, парочка компаний в Воронеже. Многие из них используют так называемый «питерский» вариант работы, управляя деятельностью маленьких (на 20-30 номеров), но сразу нескольких гостиниц. В таких случаях УК может централизовать некоторые расходы, обеспечить правильную логистику. Например, работы с прачечными, доставки белья, закупаемых товаров и т.д.
Впрочем, в подобной ситуации собственнику имеет смысл задуматься о создании собственной УК, если никого нет на примете. Не потому, что хочется попробовать что-то новое, а потому, что это сэкономит ему деньги.
– Логистика, централизованные продажи – чем еще хороша УК?
– Возможностью покупать дорогие кадры. Не то чтобы отель не мог себе этого позволить, хотя порой и правда не может, просто такое решение неразумно. Взять, к примеру, малую гостиницу: фонд оплаты труда в ней составляет от 40% до 70%. И еще одного специалиста, пусть даже классного, предприятие не может нанять. Потому что, даже если этот гений с первого дня своей работы обеспечит реализацию номерного фонда на 120%, с учетом затрат на его зарплату отель все равно выйдет в минус.
Ну а когда у УК две-четыре гостиницы, то расходы можно разделить на несколько объектов. Причем каждый из них сможет пользоваться услугами такого эксперта, потому что его ресурсов вполне хватит на помощь пяти-шести средствам размещения. В наши дни уже нередки случаи, когда несколькими гостиницами руководит один директор. При налаженном бизнесе на каждом объекте один человек вполне может «потянуть» такой объем.
– О чем следует помнить, доверяя отель УК?
– УК – это всегда дополнительные расходы. Потому что у компании свой штат, собственные маркетинговые программы и прочее. В результате всегда нужно иметь в виду: дополнительный доход, который обеспечивает собственнику УК, неотделим от увеличения затрат гостиницы на оплату подобных услуг. Всегда просчитывайте, будет ли это вам выгодно.
Более того, принимайте во внимание экономику самого отеля. Следует помнить о сезонных спадах, о том, что перед пиковыми периодами нужно закупать еду совсем другими объемами, больше обновлять постельное белье, реновировать номерной фонд и т.д., вкладывая немалые средства. А где их взять? Если в Европе легко взять кредит под оборот, то в России это на порядок сложнее. Самой УК банк ничего не даст, если у нее нет объектов в собственности; значит, все расходы падают на гостиницу. Но даже если и удастся вырвать кредит у банкиров, какова его эффективность? На мой взгляд, проценты и условия оставляют желать лучшего, если у вас нет связей и знакомых среди банковских служащих.
– Какие альтернативы управляющим компаниям можно предложить гостинице? Если отель рвется «под крылышко» западной сети, что посоветуете его владельцам?
– Вопрос, идти к западникам или нет, решается достаточно просто: международный бренд – это поток клиентов. Но только в случае, если бренд знают и ждут. То есть, еще до открытия отеля должно быть достаточно желающих поселиться именно в нем, – по корпоративным договорам, в рамках каких-то соглашений между компаниями и т.д. Или же в населенный пункт должно приезжать много иностранцев, которые лояльны этой конкретной марке. Либо будут выбирать гостиницу, поскольку здесь больше ни одного отеля других иностранных брендов. Подобные ситуации были в Екатеринбурге, в Перми, в той же Калуге, куда Accor и другие сетевики пришли вскоре после того, как там появился завод Volkswagen.
Если же ни потока иностранных туристов, ни крупных предприятий, готовых селить у вас сотрудников и партнеров, в городе нет, то за западным брендом гнаться, на мой взгляд, вообще нет смысла. Ну а в случае с российскими марками вопрос решается, скорее, интересами и потребностями самой сети. Так, «Азимут» старается брать исключительно крупные отели, преимущественно в центре города. И если вы не обладаете внушительным номерным фондом, то вряд ли будете ему интересны. У «Амакса» тоже наверняка есть какие-то особые требования, хотя у них гостиницы более разнородны.
– Если у владельца несколько объектов, стоит ли пробовать создать собственную сеть? И если да, в каком случае?
– Во-первых, при наличии двух-трех и более отелей. Во-вторых, при условии, что вы понимаете принципы работы гостиничного бизнеса и знаете правила игры в сфере. Они на рынке более-менее установились. А именно: есть вполне определенная норма прибыли и скорость окупаемости отелей. Чуть-чуть превысить эту планку можно, но прыгнуть выше головы нельзя, как бы собственник ни старался. Поэтому, общаясь с владельцами, мы предельно четко акцентируем внимание на возможном и доступном уровне доходов. Потому что огорчение владельца видеть не хочется. Причем ладно бы это было разочарование нашей плохой работой, так нет: человек обманывается в ожиданиях. Например, он рассчитывал на рентабельность 30-40% в год, что в гостиничном бизнесе нереально. В остальных случаях можно говорить о повышении рентабельности на несколько процентов. Причем 3% – это уже очень хорошо.
Если такие темпы возврата инвестиций не устраивают, не нужно соваться в эту сферу. В конце концов, есть нефть, игра на фондовой бирже, операции с более ликвидным жильем… Гостиничный бизнес – самый низкодоходный, но при этом самый стабильный сегмент коммерческой недвижимости. И если кто-то готов в него вкладываться, получая свой маленький процент и потихоньку развивая свои объекты, добро пожаловать!
Кристина Голубева, RATA-news H&R