ГлавнаяПриложенияHotel & ResortHotel & Resort 1-7 июня 2009 г.Выгоден ли гостиничный оператор в кризис?

Выгоден ли гостиничный оператор в кризис?

Кризис в гостиничной сфере, проявляющийся в снижении доходной базы столичных и региональных отелей, повышает интерес к стратегиям, позволяющим участникам рынка оптимизировать экономические результаты. Операторам важно и оптимально эффективно распорядиться имеющейся доходообразующей базой – номерным фондом, ресторанами и прочими центрами прибыли, и минимизировать затратную часть, что позволит повысить маржу доходности.

Изменение конъюнктуры рынка негативно сказалось на экономике гостиниц, но при этом позволило выявить все слабые места гостиничного позиционирования и управления, ранее «сглаживающиеся» ажиотажным спросом на размещение. В сегодняшних условиях, когда наличие дополнительных доходных статей или же более высокие, чем у конкурентов, расходы могут оказаться решающими факторами для судьбы объекта в целом, очень важно определить, какие затратные статьи необходимо сохранить, а от каких «дорогостоящих новшеств» лучше отказаться.

В этом смысле актуализируется важность такого извечного вопроса, как необходимость привлечения к управлению отелями профессиональных гостиничных операторов. Как известно, у этой проблемы две стороны. Наличие профессиональной управляющей компании и сильного бренда выгодно для владельца, поскольку обещает ему более высокие доходы. Но за услуги управления и за торговую марку нужно платить, а в условиях кризиса никто не заинтересован в «лишних» расходах. При этом «расходная часть» очевидна, а «доходные аспекты» нужно еще доказывать…

Чтобы составить независимое и обоснованное мнение относительно преимуществ или недостатков системы стороннего профессионального управления гостиничным бизнесом в период кризиса, мы проанализировали результаты операционной деятельности гостиниц, как находящихся под управлением гостиничных операторов, так и независимых отелей, которые работают на рынке Москвы. Для повышения точности сравнения гостиницы, вошедшие в выборку, разбили на подгруппы в зависимости от классности объектов: гостиницы luxury и mid-market сегментов, поскольку гостиницы этих субрынков применяют различные стратегии продаж. Отели luxury сегмента не могут позволить себе существенно снижать цену, тогда как mid-market объекты более мобильны в этом вопросе, и могут пойти на существенное снижение цены, если это приведет к росту спроса. Кроме того, мы старались объединить в пределах одной группы отели, имеющие аналогичные характеристики по объему номерного фонда и географии, что также существенно влияет на операционные результаты. Добиться полной адекватности сравнения сложно: в группу отелей, управляемых международными операторами, включены гостиницы, расположенные в аэропортовой зоне, показатели которого по средней цене продажи обычно существенно ниже, чем в городе. Тем не менее, нам удалось максимально снизить погрешности сравнения, неизбежно возникающие, когда приходится сравнивать «живые» объекты, а не схемы.

Результаты анализа приведены в таблицах.

Индекс проникновения рассчитывается по формуле: показатель (загрузки, ADR, yield) конкретного отеля (группы отелей) делится на аналогичный общерыночный показатель. Если конкретный участник рынка (группа участников) имеет индекс, выше 1, это говорит о более успешной работе анализируемых объектов по сравнению с общерыночной ситуацией. Соответственно, при показателе ниже 1 объекты работают хуже рынка.

Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы.

Как показывает таблица, гостиницы, управляемые международными операторами, и до кризиса, и во время него, оставались лидерами рынка по показателю доходности на номер.

Особенно четко преимущества международного управления проявились после ухудшения экономической ситуации: гостиницы средней ценовой категории, управляемые международными операторами, в 2008 году показывали чуть более низкую доходность на номер, чем независимые отели той же категории, однако с началом кризиса ситуация кардинально изменилась. Это говорит о том, что гостиницы, управляемые международными операторами, быстрее реагируют на рыночные изменения, что дает им возможность оптимизировать финансовые показатели. При этом разница по показателю доходности на номер между «независимыми» и «сетевыми» объектами, доходит до 40% (в пользу, соответственно, последних).

Ситуация, отслеживаемая специалистами Jones Lang LaSalle Hotels на ежемесячной основе, не меняется в лучшую сторону для независимых участников рынка: если в январе разрыв по доходности между сетевыми и несетевыми отелями составлял 28 пунктов, то в апреле – уже 31 (для сравнения: по итогам 2008 года разрыв составил только 12 пунктов).

Отели, управляемые независимым менеджментом, устанавливают, как правило, более высокие средние цены продаж (и до октября 2008 года, и после него), и теряют клиентов. В итоге показатель доходности на номер снижается (как и показатели других генераторов прибыли отеля, операционные результаты которых зависят от загрузки).

В условиях падения спроса в особо уязвимом положении оказываются гостиницы верхней ценовой категории (luxury), для которых снижение цены может оказаться критичным, поскольку их расходная часть менее поддается «оптимизации» по сравнению с отелями среднеценового уровня. В категории luxury преимущества бренда и международного опыта оказываются особенно ощутимыми, поскольку сетевым гостиницам оказывается «проще» удерживать цену, соответствующую статусу гостиницы. Этот вывод подтверждался и до октября 2008 года, но в полной мере он становится в кризисной ситуации: в апреле 2009 года гостиницы под управлением международных операторов имели доход на номер на 75% выше, чем их «независимые» конкуренты.

«Независимые» отели, под влиянием негативной конъюнктуры, также предпринимают попытки найти им адекватный ответ, и снижение цен за счет установления скидок преферентным группам практикуется сейчас повсеместно, однако результативность этих действий не всегда однозначно высокая. Кризис дает еще один урок: рыночный успех определяется местоположением отеля и грамотной концепцией не в меньшей степени, чем менеджментом. В этих условиях гостиницы, имеющие недостатки по вышеперечисленным позициям, быстро переходят в разряд рыночных аутсайдеров, которым особенно сложно проводить адекватную рыночную политику.

В качестве справки, подтверждающей эти выводы, можно привести такие данные: по расчетам операционной деятельности отелей (подтвержденным данными по конкретным участникам рынка) стоимость услуг оператора, включающая базовые и премиальные платежи, оплату бронирований, производимых через операционную систему оператора и платежи за маркетинг, составляет, в совокупности, менее 10% от выручки гостиницы в первый год работы, затем этот показатель снижается до 4-6%. По показателю чистого операционного дохода (EBIDTA) выплаты оператору составляют от 30% в первый год работы отеля, сокращаясь затем до 15-20% в стабилизационный год (конкретные количественные показатели зависят от различных факторов, в первую очередь, от показателей работы отеля и условий, зафиксированных в договоре на управление с оператором).

Конечно, в данном исследовании речь идет о рынке Москвы, который сейчас работает в условиях конкуренции. Что же касается региональных центров, где нет столь сильной конкурентной среды, шанс на рыночный успех, возможно, есть и у независимых объектов, особенно если они имеют идеальное расположение и управляются командой, имеющей опыт работы на гостиничном рынке. И, конечно, никакой, даже самый опытный и известный оператор не сможет помочь гостинице, «неправильно» построенной в «неправильном» месте. Впрочем, операторы, обычно критично подходят к характеристикам гостиниц и не берутся за «неправильный» объект, поэтому распространенное у некоторых собственников мнение относительно того, что операторы не разборчивы, когда речь идет о возможности получить контракт, не подтверждается практикой. (Марина Смирнова, старший вице-президент Jones Lang LaSalle, специально для RATA-news H&R)

 

гостиницы