H&R продолжает публикацию материала Иванны Табачниковой о трудностях периода, предшествующего открытию любого гостиничного предприятия.
Деньги. Как часто бывает при реализации проекта, заложили на расходы одну сумму, а по факту получается совершенно другая. Что начинаем делать? Начинаем экономить. Как? Покупаем более дешевые комплектующие, используем более дешевые материалы, экономим на персонале, покупаем более дешевое оборудование или не покупаем его вообще. Страдает качество. Потратили много денег на плитку в санузлах, а смесители и душевые кабины купили дешевые? Ждите поломок в течение трех месяцев. Купили дешевый ковролин? Готовьтесь к скорой замене. Сэкономили на мебели? Картина та же. Сэкономили на зарплатах или не готовы оплачивать переработки? Потеряете лучших, а внешняя среда быстро узнает о том, что в гостинице мало платят, следствие – очереди из желающих трудоустроиться не будет. Кто в итоге придет? Те, кто не нужен рынку.
Особо отмечу распространенное, но недопустимое среди отельеров выражение: «Для нашего города такие зарплаты нормальные». Уважаемые господа, звездность гостиницы и требования к персоналу не зависят от месторасположения гостиницы, они зависят от уровня ответственности, объемов работы и условий труда. Сделали первое четырехзвездочное предприятие в городе? Прекрасно! Зарплаты как в двухзвездочной гостинице? Ждите кадровых потерь. Если появится сильный конкурент, эти потери вообще могут быть катастрофическими. Вот почему многие гостиничные предприятия резко теряют позиции после года-двух после открытия. Особо отмечу фразу: «Если обещанное не выплачивается, то недостающая сумма добираемся другими способами». Гостиница является тяжелым при подъеме проектом и требует большего количества денег. Заложите в бизнес-план больше расходов, и минимизируйте доходы по первым трем годам. Как ни странно, но не все инвесторы считают по правилу «плохой погоды» при реализации проекта.
Ресурсы. Ее буду говорить в контексте настоящего раздела о понятии «административный ресурс». Думаю, что все понимают значимость данного понятия при реализации любого проекта. Мне важно отметить такое понятие как «информационный ресурс». Информационный ресурс, т.е. наличие каналов получения/распространения информации в контексте открытия гостиницы рассматривается в двух направлениях: 1) в отношении внешней среды, 2) в отношении внутренней среды.
Ресурсы. Не буду говорить в контексте настоящего раздела о понятии «административный ресурс». Думаю, что все понимают значимость данного понятия при реализации любого проекта. Мне важно отметить такое понятие как «информационный ресурс». Информационный ресурс, т.е. наличие каналов получения/распространения информации в контексте открытия гостиницы рассматривается в двух направлениях: 1) в отношении внешней среды, 2) в отношении внутренней среды.
Внешнюю среду, как говорят нам учебники, необходимо изучать досконально, потому как именно оттуда идут «угрозы» и «возможности». На провал обречены те, кто убежден, что только они лучшие. Надо изучать конъюнктуру рынка, обращать внимание на тенденции отрасли, это поможет быть «в теме». Привожу пример. Заказчик говорит: «Мы спроектировали гостиницу с тремя ресторанами, в настоящее время оснащаем ее. Нужна ваша помощь». Можете себе представить, что, приехав в этот город, мы узнаем об открытии зеркально похожего объекта, примерно в километре от гостиницы нашего заказчика. И для заказчика эта новость явилась неожиданностью…
Информация во внутренней среде также имеет огромное значение. Обращу внимание на понятия «производственное совещание» и «протокол совещания». Многие скажут: что за бюрократические штучки? Напротив, очень ценная вещь. Во время предоткрытия такие совещания должны проводиться каждый день, а вот протоколы позволяют нам решить следующие задачи: 1) поставить срок исполнения заданий, 2) назначить ответственного за задание, 3) вести общий контроль реализации проекта. Поверьте, очень часто открытие отеля напоминает сумасшедший дом, где генеральный директор выступает не в качестве главного врача, а в качестве пациента, причем буйного, особенно, если информация уходит в «никуда».
Цены. «Мало знать себе цену, надо еще пользоваться спросом» - одно из моих любимых выражений. В контексте этого раздела хочу сказать следующее. Внимательно изучайте ценовые предложения компаний-поставщиков. Как говорится, они назвали свою цену, вы назвали свою цену, все посмеялись и начали переговоры. Приведу пример. Обращается за экспертизой проекта ресторана одно гостиничное предприятие. Смотрим, пишем список замечаний по номенклатуре и стоимости оборудования. Спрашиваем у заказчиков, кто-нибудь из вас читал список оборудования? Нет, мало того, 40% предоплаты уже внесено. Интересно, что в проект им включили, по-моему, все, что у компании-поставщика было неликвидного. Например: оборудование мукомольного цеха, включая три мукопросеивателя типа «Каскад», оборудование для зала по производству молочных коктейлей и пятнадцать столитровых кипятильников. Поставщики – браво! Умело воспользовались некомпетентностью заказчиков. А с другой стороны, это позор! Ведь зачастую нам доверяют проекты и деньги те, кто не знает нюансов в работе, и это целиком вопрос деловой репутации.
Менеджерам отеля рекомендую изучать цены очень внимательно, особенно пристально – при условиях комплексного оснащения объекта.
Качество. Качество является одним из важнейших аспектов сервисной деятельности, в том числе гостиничной услуги, поскольку оно наряду с ценой является самой существенной причиной, побуждающей клиента к выбору того или иного продукта. В определенных сегментах рынка исключительно качество влияет на предпочтения клиента, на выбор им этого, а не другого продукта, услуги конкретной гостиницы, а не конкурирующей с ней. Качество свидетельствует также в значительной степени о возможности продажи продукта, о торговом успехе услуги, а ухудшение качества может означать потерю клиентов. Существует распространенный стереотип, что лучшая гостиница - это эффектное здание, приятное окружение, номера большой площади, шикарный интерьер, несколько гастрономических предприятий, индивидуальные дополнительные услуги и персонал, нацеленный на исполнение желаний клиентов, а худшая гостиница – предлагает скромное размещение и ограниченный выбор блюд и напитков в гастрономии. Между тем, эти особенности не всегда предопределяют решение клиента. Клиент не только принимает окончательное решение, какой гостиницей воспользоваться, но и устанавливает для себя критерии качества услуги и даже порой делает выбор на основании своих интуитивных ощущений, что затрудняет определение понятия качества. В любом случае, клиент выбирает ту услугу, которая больше всего ему подходит и соответствует его критериям качества.
Качество не должно ухудшаться на протяжении всего жизненного цикла проекта. К сожалению, так не всегда получается. Начинаем хорошо, а через год не можем удержать уровень. По поводу качества уже много написала, добавлю одно – не замыкайте ключевые компетенции на ограниченном количестве людей. Что будет с гостиницей, если они уйдут? Старайтесь выстроить систему, при которой знание остается внутри компании, и, потеряв ту или иную единицу, вы не утратите технологию. Опять возникает вопрос формулировки стандартов и соблюдения обещаний.
Контроль. Контроль является одной из самых слабых функций в менеджменте. К части организации этой функции отмечу следующее: В гостинице контролировать жизнедеятельность придется 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Предусмотреть такую систему возможно: 1) силами программы автоматизации, 2) системой видеонаблюдения, 3) слаженной работой отобранной службой охраны, 4) достаточным количеством обученных супервайзеров, 5) бюджетом в части планирования финансов. Отмечу, что система контроля в гостинице выстраивается многоступенчатым образом и планируется задолго до открытия.
Продвижение продукта. Позаботьтесь о политике продаж задолго до открытия отеля. Партнерские отношения и связи нельзя выстроить за один день. Проработайте политику продаж, скидок, корпоративных и индивидуальных пакетов. Это требует и времени, и креативного подхода.
Мотивация. Четко проработайте политику выплат заработной платы и структуру социального пакета. Помните, что мотивация – вещь тонкая и выстраивается по-разному в зависимости от уровня той или иной должности в иерархии предприятия.
Проблемы первого года. При росте любой компании начинает сказываться эффект масштаба. До определенного момента он работает во благо: снижаются постоянные издержки в расчете на объем выпускаемой продукции, растет прибыль. Руководители чувствуют, что в компании появились деньги. Именно в этот момент начинается неконтролируемый рост затрат, что и губит большинство компаний. И только тогда руководители бьют в колокола, борются с издержками, снижают затраты. Однако, как правило, идет сокращение не тех затрат, которые действительно имеет смысл снижать. Рост издержек в компаниях обычно вызван либо инвестициями, либо необоснованными затратами. Разделить их можно, только при соотношении статей затрат со стратегией компании.
С глобальной точки зрения, занятость сотрудников компании может быть операционной (исполнение существующих процедур) и связанной с развитием. Необходимо выделять в бюджете каждого подразделения две части – операционную область и область развития. Операционную деятельность в подавляющем большинстве компаний принято организовывать в соответствии с процессами (финансы, логистика, производство, продажи), отдельно по каждому процессу выделяются и средства. Именно четкие регламенты исполнения процессов, операционные планы и должностные инструкции оказывают наибольшее влияние на формирование и устойчивость организационной структуры бизнеса. Однако при оценке только показателей, связанных с процессами, компания будет стоять на месте или развиваться эволюционно. Для более быстрого роста необходимо выделить область развития в отдельное направление. Ее бюджет должен классифицироваться отдельно. Тогда руководитель будет иметь два разных бюджета каждого подразделения (или две части бюджета): бюджет развития и бюджет текущей деятельности.
Какие показатели важны для генерального директора? Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области. Например, для производственной компании ключевые области – это обеспечение сырьем, производство, распространение готовой продукции, логистика. А у компании, связанной с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть следующим образом: маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение, продажи, обслуживание клиентов. На основании целевой структуры компании разрабатываются структуры управленческого учета и бюджетирования. Они взаимосвязаны, так как для оценки финансового результата необходимо сравнить фактические показатели деятельности с плановыми, то есть бюджетными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса. Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей эффективности – KPI (от англ. key performance indicators). Они позволяют генеральному директору видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств). При использовании системы KPI руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании. Важно, что руководитель компании, внедрившей KPI, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, которая содержится в балансовых формах, в KPI игнорируется. Просто генеральный директор видит эти показатели в другой последовательности, по- другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет, но их необходимо перенастроить. Эти формы одни для всех – строителей, нефтяников, продавцов, производственников. Для генерального директора важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса.
Выводы. Гостиница - это больше, чем сумма ее составных элементов. Знания и опыт руководителя гостиничного предприятия должны быть шире простой суммы знаний по отдельным направлениям его деятельности. Он обязан обладать практическими знаниями того, как создать коммерческое предприятие, как управлять им и трудовым коллективом и т.п. Гостиничный бизнес - это специфический комплекс предприятий со своей культурой производства, которая может положительно или отрицательно влиять, например, на производительность, на взаимоотношения между работниками, на их поведение, на их личные ожидания и переживания.
Эффективность - это не только продуктивность. Хотя эффективность предприятия находится в определенной зависимости от производительности труда, на ее результаты в целом большое воздействие оказывает соответствие гостиничных услуг установленным стандартам обслуживания.
Гостиничный бизнес состоит из мелочей, но их цена и значение огромна.Внимание к деталям – важная часть успеха. (Иванна Табачникова, директор учебно-консалтингового центра «Персона пяти звезд», директор НОУ «Городской учебный центр переподготовки и повышения квалификации специалистов гостинично-туристского комплекса»)
«Мы считаем именно внутренний рынок самым перспективным в туризме» Сергей РОМАШКИН «Дельфин» генеральный директор Многие агентства и туроператоры после пресс-конференции сказали нам: да вы не настоящие операторы. По их мнению, настоящим может считаться только тот, у кого много выкупленных мест. У меня возражение: мы настоящие операторы, потому что живые. Лучше быть без коммитментов, но живым, чем с жесткими блоками, но мертвым, как «Капитал» или «Ланта».
«Главная задача туроператоров по Байкалу – сделать отдых всесезонным» Анатолий КАЗАКЕВИЧ "Байкалов" генеральный директор Чтобы сгладить сезонность, регионам нужно совместно продвигать отдых на Байкале, сделав зиму приоритетной, выделить деньги на маркетинг и разработать совместный план событий, чтобы они не накладывались друг на друга, после чего грамотно продвинуть их.
«Отрасль готова к шахматному гамбиту – уступить в малом, чтобы выиграть в большем» Александр КОРБАРУМ «Интаэр» президент Все мы, руководители компаний, независимо от масштаба, которые когда-то начинали этот бизнес в России, понимаем, что после 20 лет развития оказались в тупиковой ситуации. Но я вижу сейчас в своих коллегах более серьезную, чем прежде, готовность к переговорам и договоренностям. Очень хочется, чтобы эта тенденция укрепилась.
«Kuoni нужна прибыль, а не денежный поток» Виктория КИЗИМОВА «Мегаполюс турс» генеральный директор Возможно, если посмотреть количество отправленных клиентов в динамике, этот показатель кого-то расстроит. Но лучше отправить 33 тысячи человек и заработать, чем 89 тысяч – и потерять. Как сказал один из экспертов рынка, скажи мне свой оборот, и я назову размер твоих кредитов...
С представителями национальных офисов мы живем "на разных планетах" Маргарита БАБАЯН Visit USA Russia глава совета Подход, используемый Visit USA во всем мире, сработал и в России. Возможно, свою роль сыграл хороший опыт партнерства российских туроператоров по США, а также необходимость продвигать пока слабо освоенное направление. Одной, даже очень мощной компании, готовой вкладывать средства в продвижение, такую задачу не решить
«Нам надо развеять миф об Омане как дорогой и, к тому же, ортодоксальной мусульманской стране» Георгий ЛЕОНТЬЕВ Офис по туризму Омана руководитель Панарабская революция не отразилась на туризме в Омане – страна, по-прежнему, открыта для гостей. Неизменны и планы руководства по развитию туризма. По конкретным цифрам - не было большого роста, как в некоторых странах, но не было и падения. При этом Оман получил какую-то долю туристов стран-аутсайдеров нынешнего кризиса.
«Если кто-то из туроператоров не приехал в этом году в определенный город, агентства чуть ли не обижаются: а почему их нет?» Анатолий БАСИСТЫЙ Region Club генеральный директор На выставки в Москву попадают далеко не все агентства. Даже из городов-миллионников – не более 10-15 компаний. Основная часть профессиональных посетителей выставок приезжают из ближайших к столице регионов, доступных в пределах 4-5 часов пути. Препятствие для дальних регионов - высокая стоимость авиабилета и дорогое проживание.
«Я не продаю ни одного отеля или тура, куда бы сам не поехал» Андрей ЖАРКОВ "Жарков Тур" генеральный директор Страны СНГ – это же не Турция или Египет. Мы сами-то не можем удовлетворить спрос полностью, особенно осенью и весной. В Узбекистан я бы на майские праздники и пять тысяч туристов отправил, но там нет столько отелей. Практически мы конкурируем только с французами – кто первым возьмет номера.
«Основная проблема в том, что на туристическом рынке никто не зарабатывает» Дмитрий ФЕСИК "Южный Крест" директор по продвижению продукта Высший пилотаж — это привлечь наибольшее количество заемных средств на максимально комфортных условиях, проще говоря, использовать чужие деньги с выгодой для себя. На Западе это давно считается нормальным. Если компания берет кредиты, это не значит, что у нее нет денег.
«Мы хотим применить свой опыт в новом бизнесе и ощутить вдохновение в стартапе» Эллада ПЕСКОВА «ТТ-ВКО» генеральный директор Самое главное, что нам дал туризм, это огромное количество знакомств с очень интересными людьми по всему миру. И мы им очень благодарны за поддержку и помощь. Желаем нашим партнерам и коллегам доброго пути в этом непростом, но таком человечном бизнесе. Желаем искренне, от всей души – мы ведь вместе с ними прошли часть этой нелегкой дороги...
«Демпинг на рынке онлайн бронирования опасен так же, как и в туроператорском бизнесе» Андрей КОТЕЛЬНИКОВ «Отельдискаунт» генеральный директор В этом году мы не успеваем отмечать появление новых игроков – всем, видимо, захотелось поиграть в этот бизнес. Вот только многие из тех, кто сейчас покупает системы бронирования, по большому счету, не очень понимают, как с ними жить, и выдумывают свои правила.
«Если вы хотите, чтобы рынок онлайн-бронирования ушел к западным компаниям, давайте еще подождем с электронным ваучером и ответственностью операторов» Карен ГОНЧАРОВ «DSBW-tours Континент» генеральный директор В массовом туризме действительно все плохо. Если возить пустые кресла на оплаченном чартере, то работать невозможно ни вбелую, ни вчерную. Налоговая нагрузка несопоставимо мала по сравнению с убытками из-за неверно оцененных рисков. Но это вопрос не налогообложения, а приоритетов каждой компании.
«Мы пытаемся копировать немецкий опыт. А почему бы не изучить американский?» Дмитрий АРУТЮНОВ "АРТ-тур" генеральный директор В туризме среднему бизнесу комфортнее. Если превращать свое дело в прокачивание денег и ради этого наращивать обороты, компания превращается в пирамиду, потому что конкуренция огромная, включая интернет-бронирования. Оставаться мелким – тоже бесперспективный путь, тогда лучше признать, что ты агентство, и работать с постоянными клиентами.
«Туроператорская деятельность в России убыточна и слишком рискованна» Гленн БИСГААРД "Мегаполюс турс" исполнительный директор В России о лояльности к брендам турфирм говорить не приходится. В России туроператора выбирает агентство, а не клиент. По этой же причине нельзя зафиксировать доли рынка игроков. Туроператор дает низкие цены – доля большая. Кто-то другой дал еще ниже – доля конкурента резко меняется. Объемы, завоеванные путем жесткого демпинга, легко перекупить
«Когда инвалид получает возможность стать туристом, исчезает его страх перед «другим» миром» Наталья УЛЬЯНОВА Благотворительный фонд «Парилис» генеральный директор Очень мало специализированного транспорта. Не приспособлены многие туристические объекты, на которые мы хотели бы попасть. Но если, например, в музее есть лестница, то на нее достаточно поставить механический подъемник, например, для колясок – и он сразу станет доступным. Было бы желание и стремление решать эти проблемы.
«Росту въездного турпотока мешают два основных фактора: архаичная система назначенных перевозчиков и безобразия с российскими визами» Сергей ВОЙТОВИЧ «Свой ТТ» генеральный директор Где сообщения о том, что МИДу удалось добиться смягчения визового режима для тех, кто едет в Россию? Интересно, знает ли руководство МИД или хотя бы Консульского департамента, насколько мучительна для отправляющих туроператоров процедура оформления российских виз своим клиентам?
«Все операторы, с которыми мы работаем, платежеспособны» Димитрис ХАРИТИДИС Aldemar директор по продажам У тех отелей, которые 3-4 года назад ставили на немецких туристов, сейчас большие проблемы. Десять лет назад TUI, Thomas Cook в Греции диктовали гостиницам свои условия. Если отель пытался что-то делать сам, ему перекрывали каналы продаж. Нашему владельцу это не понравилось, он решил искать такие рынки, где мы можем сами задавать тон.
Круизы становятся такой же «иглой», как горные лыжи Елена КАРМАНОВА "Виа Марис" директор по маркетингу Когда где-то что-то случается, отель никуда деться не может. А круизные лайнеры спокойно перемещаются в другое место. Когда начались проблемы в Египте и Тунисе, круизные компании просто заменили порты захода – вместо Египта пошли на греческие острова и в Турцию, вместо Туниса – на Сардинию, Мальту и другие близлежащие острова. Ни один круиз отменен не был.
Спрос на круизы к Северному полюсу с 2009 года вырос в четыре раза Николай САВЕЛЬЕВ «Посейдон Экспедишнс» основатель В мире всего две компании, которые сами организуют круизы на Северный полюс: наша «Посейдон Экспедишнс» и еще одна американо-канадская. Остальные продают наш продукт как агенты. Мы фрахтуем ледоколы, арендуем вертолеты, организуем кейтеринг и все необходимое...
«Если поток из России в Крым останется на уровне 2010 года, это будет хорошо» Борис ЗЕЛИНСКИЙ "Кандагар" президент Наши четырехзвездочные отели соответствуют уровню 5* в Турции, Греции или Египте. Таких гостиниц в Крыму немного, зато владельцы старались сделать их качественными.
