РАТА-новости
Шарджа с 1 сентября
 
Греция 06.09
 
Мостурфлот с 9 сентября
 
 
 
 

ПУТЕШЕСТВИЯ RATA-news

 
 
 
 
 
 
 
АРХИВ RATA-news
Предыдущий год
Предыдущий месяц
Сентябрь
Следующий год
Следующий месяц
пнвтсрчтптсбвс
2627282930311
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30123456
 
 
 
ГлавнаяПриложенияHotel & ResortHotel & Resort 28 августа 2012 г.Алексей Волов: «Важна уверенность в продукте и вера в выбранную стратегию»

Алексей Волов: «Важна уверенность в продукте и вера в выбранную стратегию»


Выводить на насыщенный отелями рынок новый объект, балансировать на тонкой грани между требованиями международного оператора и российским законодательством – всегда непросто. Особенно если речь идет о сетевой гостинице класса люкс. О том, как это удается, рассказывает директор по продажам и маркетингу Intercontinental Moscow Tverskaya Алексей Волов – отельер с 13-летним стажем, автор двух книг и более 30 публикаций по вопросам гостиничного управления.

 

– Алексей, вы впервые участвовали в проекте запуска крупного отеля, появление которого на рынке давно ждали. Каковы впечатления?

– В период открытия гостиницы приходилось много общаться с коллегами по индустрии, из компании IHG в частности, уже имеющими подобный опыт. Так что сейчас, систематизировав полученные знания, можно судить о ключевых факторах успеха, а заодно и о наиболее распространенных узких местах, возникающих, когда международная компания выходит на пока не освоенные регионы.

 

– И что вы считаете основными проблемами?

– Чаще всего это технические недоработки, экономия на деталях и нехватка реальной поддержки из штаб-квартиры. В абсолютном большинстве случаев «сверху» санкционируют запуск объекта в эксплуатацию при не совсем завершенном процессе строительства. И что получается? В отеле уже проживают гости, в залах проходят деловые встречи – под звук отбойных молотков. По лобби снуют техники, в номерах то и дело перепады горячей и холодной воды, работают не все кондиционеры и так далее. Или, например, из трех предусмотренных проектом лифтов для сотрудников на момент открытия действуют только два. Казалось бы, невелика проблема. Но это сказывается на времени доставки заказов в номера и мобильности персонала. В итоге страдает сервис.

Фактически, отели наступают на одни и те же грабли, стремясь как можно быстрее запустить объект и окупить затраты. Особенно давят собственники. Это зачастую оборачивается ощутимыми потерями в доходах как минимум на протяжении полугода. И увеличивает сроки вывода гостиницы на рынок, ведь все ошибки такого периода работают в пользу конкурентов. Особенно в наше время, когда негативные комментарии в социальных сетях и на ресурсах онлайн-бронирования еще долго будут отбивать у гостиниц клиентуру.

 

– Каким вы видите выход из этой ситуации?

– Выход один – не ограничиваться формальными сроками «тестового периода» и продлить его до момента, когда качество отзывов «экспериментальной группы» станет приемлемым. После этого имеет смысл еще несколько месяцев держать цены примерно на четверть ниже рыночных: это привлечет клиентов и будет своего рода оправданием за неизбежные ошибки начального периода.

И, наконец, департаментам гостиничных корпораций, контролирующим процесс открытия отелей, следует более активно учить собственников и поддерживать топ-менеджмент, делясь экспертным мнением на базе предыдущего опыта. Особенно в России, где остро ощущается дефицит подобных знаний. А еще мне сложно объяснить, почему нынешние проекты порой не учитывают элементарные вещи. Например, европейская гостиница класса люкс, всерьез рассчитывающая на клиентов из Великобритании и США, комплектует номера розетками исключительно европейского типа.

 

– Как быть с завышенными ожиданиями от бренда и заведомо невыполнимыми обещаниями инвесторам?

– Это вторая ключевая проблема. Любая управляющая компания хочет завоевать доверие инвесторов и убедить в том, что уж их детище точно будет лучшим на рынке. Для этого якобы все средства хороши. Но излишняя уверенность в мгновенном успехе разбивается о скалы жесткой конкурентной борьбы вкупе с огрехами в сервисе и техническими недоработками первых месяцев функционирования объекта. Пресловутая сила бренда и международный масштаб управляющей компании могут и не сыграть своей роли, по крайней мере сразу. Нужно время, чтобы поклонники сети узнали о новом отеле, и система начала генерировать ожидаемые объемы бронирований.

Также надо понимать, что многие корпоративные клиенты не впишут новую гостиницу в свои контракты в первый же год ее работы. Они придерживаются уже имеющихся договоров и тщательно тестируют новый объект перед включением его в список приоритетных.

Крайне важно изучать историю недавних открытий на том рынке, куда выходит гостиница. Необходимо заранее предусмотреть несколько вариантов развития событий и не вводить в заблуждение инвесторов амбициозными, но малодостижимыми целями.

 

– Наиболее распространенная ошибка сразу после запуска?

Спонтанные изменения в позиционировании отеля, нечеткая ценовая политика. Если первоначальные ожидания по части прибыли не совпадают с реальными доходами, подталкиваемое требованиями инвесторов руководство гостиницы ищет, как исправить ситуацию. Здесь многие почему-то идут самым простым путем: резко сбрасывают цены. В итоге хрупкий баланс позиционирования гостиницы на рынке нарушен. Масла в огонь подливают конкуренты, с которыми отель еще недавно и не думал себя сравнивать. Меняется ценовая политика, клиенты не видят логики в действиях менеджмента, что вызывает недоверие. Конечно, возможен временный успех, но даже в среднесрочной перспективе начинаются потери, поскольку отель переходит в другой сегмент и не использует весь потенциал своего продукта. Вернуться в свою нишу будет трудно: у рынка хорошая память.

Самое главное – вера в гостиничный продукт и выбранную на этапе предоткрытия стратегию. Это важная составляющая успеха при запуске отеля. А ценовые варианты выхода на рынок нужно просчитать заранее. Например, специальный прайс на первые месяцы, скидки за объемы крупным клиентам, принцип многовариантного квотирования для групп и т.д. Это позволит проявлять необходимую гибкость.

 

– И, наверное, немалую роль в успехе проекта играют кадры?

– В период открытия отеля чрезвычайно важен настрой команды, ее сплоченность. Необходимо создать атмосферу, в которой сотрудники ощутят себя причастными к общему делу. Поощряйте их идеи по совершенствованию сервиса. Но важно избежать синдрома «лебедь-рак-щука», а для этого надо централизовать процесс обсуждения и принятия решений.

Пример из собственной практики. После запуска отеля мы собрали предложения руководителей департаментов по продвижению продуктов, за которые они отвечали. Первые результаты порадовали: было много интересных и полезных мыслей, касающихся спа, ресторана, бара. Однако позже я заметил, что инициативами дело не ограничилось. Сотрудники начали самостоятельно встречаться с поставщиками маркетинговых услуг, обсуждать детали кампаний, печатать рекламную продукцию под проекты. В этом не было бы ничего плохого, если бы мы не увидели, что начинаем терять синхронность. Каждый взялся делать что-то свое, порой не соответствующее требованиям и стандартам бренда InterContinental. В итоге пришлось многое централизовать и регламентировать процедуры.

 

– Отельеры порой жалуются на ограниченность финансов, например, для рекламы гостиницы на этапе раскрутки.

– Да, неоправданная экономия в этот период может иметь негативные последствия. Для периода стартапа нередко характерен дефицит денежных потоков из-за затрат на обучение персонала, совершенствование качества обслуживания, расширение ассортимента услуг, продвижение отеля и дополнительных сервисов. Многие собственники действуют по привычной схеме: максимально вкладываются в проект до момента открытия, а дальше бизнес переходит на самоокупаемость. Вот только в большинстве случаев гостиница не может позволить себе финансировать необходимые инициативы в первые же месяцы работы. Возникает дилемма: нет достаточных доходов – не будет и средств на развитие. В результате отели начинают экономить чуть ли не на завтраках, поскольку гостей пока немного. Снижается мотивация персонала, и едва успевший открыться объект теряет ключевые кадры.

Получается замкнутый круг: нужно активно продвигать дополнительные услуги, постоянно совершенствовать продукт, чтобы сделать его конкурентоспособным, успешным и высокодоходным. Однако пока он таковым не станет, средств на развитие не будет.

Я за грамотное расходование денег, привязанное к конкретным результатам и дающее отдачу. Но с инвесторами и владельцами нужно договариваться еще «на берегу» о том, что первое время они продолжат финансово поддерживать проект, причем уже в операционной фазе, как минимум до выхода отеля на окупаемость. Уверен, это возможно: в конце концов, собственник сам заинтересован в скорейшем эффекте.

 

– Каких еще принципиальных ошибок можно избежать?

– Избыточной концентрации внимания на основном продукте в ущерб дополнительным услугам. У большинства гостиниц номерной фонд – наиболее весомая статья доходов. Порядка двух третей прибыли городской отель получает за счет него. На этом и концентрируется менеджмент первое время. И, к сожалению, очень часто развитие и продажа добавочных сервисов отходит на второй план.

Например, спустя полгода после запуска объекта можно обнаружить, что гостиница неплохо грузится, а вот ресторан или спа посетителей недобирают. А все потому, что, увлекшись обслуживанием проживающих, гостиница вплотную занялась завтраками и бизнес-ланчами, но недостаточно внимания уделяет вечерней концепции ресторана, для которой основными клиентами будет являться совсем другой контингент – гости с улицы.

Развивать дополнительные услуги синхронно с основными важно не только с точки зрения увеличения доходов, но и для раскрутки новых сегментов. Кросс-продажи – когда постояльцы начинают интересоваться расценками на конференц-услуги, а бизнес-клиенты в свободную минуту знакомятся со спа-центром – очень важны. Кстати, как ни странно, очень часто собственники отелей обращают внимание на упоминаемость в прессе и доходность именно сопутствующих сервисов – ресторанов, фитнес-центра…

 

– Можете поделиться удачным опытом по раскрутке дополнительных услуг?

– Вот, например, случай из нашей практики. Кафе и баров в Москве сотни и, чтобы привлечь клиента, нужна изюминка. В InterContinental Moscow Tverskaya есть собственная кондитерская. Неплохой дополнительный доход может дать продажа сладостей и кофе на вынос. Так что мы разработали специальную упаковку с логотипом отеля, а в баре разместили витрину с образцами фирменного шоколада и десертов. Рассчитываем, что эти меры в совокупности помогут увеличить доход бара более чем вдвое.

Другой пример: ресторан Chekhonte при отеле – заведение недешевое. Чтобы оно приносило прибыль в первую очередь за счет «средних чеков», мы взялись активно развивать концепцию, упирая на основные конкурентные преимущества заведения. Ведь заинтересовать взыскательную столичную публику сложно, это должно быть действительно стильное и модное место. Проектом была предусмотрена открытая кухня – кстати, одна из самых больших в городе – для демонстрации процесса готовки фирменных блюд, fire-show и проведения мастер-классов. Но она, на наш взгляд, недостаточно использовалась. Думаем разнообразить «репертуар» услугой приготовления блюд и коктейлей прямо у столиков гостей и более активным общением шеф-повара и его команды с посетителями в зале ресторана. Рассчитываем, что это заинтересует и журналистов, а значит, и аудиторию средств массовой информации.

 

– Алексей, каков, по-вашему, общий принцип вывода нового отеля на рынок? Можно ли его вообще сформулировать?

– Открытие отеля – комплексный долгосрочный проект, рассчитанный не на недели и даже не на месяцы. Некоторым гостиницам требовалось до трех лет, чтобы завершить этот этап и выйти на уровень прямых конкурентов. Поэтому не следует ждать скорых побед. Готовьте и собственников, и персонал к поступательному входу на рынок, особенно высококонкурентный. Важна последовательность в действиях, уверенность в продукте, общее видение целей и стратегии и поддержка владельцев. Только такая комбинация обеспечит хорошие результаты в кратчайший срок.

 

Кристина Голубева, RATA-news H&R

 
 
 

 

Читайте также в этом номере:

 
 
 
 

 
Говорят профессионалы
 
«Мы создали инструмент, позволяющий агентству удержать туристов от ухода в самостоятельное плавание»
Тарас КОБИЩАНОВ
«Русский Экспресс»
генеральный директор
«Онлайн Экспресс» открывает весь мир – не надо дозваниваться до туроператора, запрашивать варианты поездок, тратить время на утомительную самостоятельную сборку. На нашей платформе можно сформировать любой тур. Причем, по подсчетам самих агентов, время поиска сокращено в 4-5 раз.
«Туристу надо предлагать то, что он не сможет организовать самостоятельно»
Дмитрий ФОМИНЦЕВ
«ТурТрансВояж»
генеральный директор
Дама приехала на этот праздник с нашей группой, а на следующий год мы встретили ее там уже в качестве жены винодела – она принимала наших туристов вместе с ним! Еще одна туристка встретила свою любовь – итальянца – в Венеции, где группа провела всего 9 часов.
«Выиграет тот, у кого хорошие цены, сервис, скорость и технологии»
Светлана ДРОЗДОВА
«Русский Экспресс»
директор департамента FIT
«Рынку именно в секторе индивидуального туризма не хватало доступных технологий, позволяющих работать оперативно. "Русский Экспресс" их предложил: агентам стало удобнее. Они доверяют нам своих драгоценных вип-клиентов»
«У нас отличная команда – многие работают больше 10 лет, а некоторые с открытия гостиницы»
Светлана МИХАЛЕВСКАЯ
Azimut Hotel Olympic
генеральный директор
Скорее всего, это результат стабильного спроса на поездки в Москву со стороны россиян. И у нас много возвратных гостей. В прошлом году сеть Azimut обновила программу лояльности, и это принесло плоды. Хотя, люди, конечно, едут к нам не из-за бонусных баллов, а ради высокого уровня сервиса
«В турбизнесе очень много неконтролируемых рисков»
Елена ВОРОПАЕВА
Олимп Консалт
директор
Основная причина продажи бизнеса не изменились, а стоимость сильно снизилась – 10-11 лет назад средняя цена агентства была порядка 2-3 млн рублей, с тех пор они дешевели на 10-15% ежегодно, и сейчас, по сути, продаются по стоимости мебели и оргтехники. Средний чек – около 600 тыс. рублей
«То, что мы придумали для продажи экскурсий в Серпухове, может пригодиться любому малому городу»
Юрия ЯЩУК
Золотые купола
директор
Если город предлагает разные сборные экскурсии и их можно выбрать на этапе планирования поездки, это может повлиять на заполняемость отелей, ресторанов, продажу сувениров и т.п. Такой подход способен превзойти эффект событийного туризма
«Устраивая массовую раздачу сувениров, экспоненты сами привлекают на стенды нецелевую аудиторию»
Артем ЧЕРНЫШОВ
MITT
директор
Выставка – затратная вещь, так поставьте на эти три дня профессионалов, которые могут нормально отвечать на вопросы, давать нужную информацию. Только в этом случае есть вероятность, что посетители станут вашими партнерами
«Мы первые, кто предложил российским туристам отпраздновать Новый год в Назарете»
Анастасия СТАРИКОВСКИ
Hotel Ramada Nazareth
директор международных продаж
Назарет – одно из самых святых мест в мире, здесь вырос Иисус Христос. В городе много церквей, например, потрясающе красивый храм Благовещения с уникальной мозаикой, изображающей Мадонну с младенцем. Атмосфера в городе в период новогодних и рождественских праздников особенная
«Посещение отраслевой выставки профессиональными игроками не утратило актуальности»
Артем ЧЕРНЫШОВ
MITT
директор
Выставки отражают состояние рынка в целом. Рубль падает, туристов стало меньше. У нас перегрет рынок, количество агентств, туроператоров явно избыточно. Понятно, что они открывались в жирные времена, но сейчас ситуация изменилась
«У отельеров есть привилегия – работать 24 часа в сутки»
Корнелия БРИНКМАН
Marriott Novy Arbat, Courtyard City Center
генеральный менеджер
Не все молодые люди готовы отказаться от вечеринок с друзьями ради внепланового заезда, причем обращаться с клиентом как с единственным, даже если он сегодня трехсотый по счету заселяется. Этому нужно учить. Поэтому много внимания уделяем стажерам, делаем ставку на них
«У нас в префектуре Тоттори можно увидеть настоящую Японию»
Дина ДЕРГУНОВА
Frigate Aero Tours
директор по туризму
Отели, открытые иностранцами, востребованы еще и потому, что многие гости Японии сталкиваются с языковой проблемой: в маленьких городках сложно с английским. Москвичи не ожидают встретить россиян и обычно интересуются, как мы сюда попали. Но больше всех удивляются сами японцы
«Российские турагентства выкупают блоки мест на круизы в Арктику и Антарктику»
Марина ВЛАСОВА
Poseidon Expeditions
генеральный директор
Сейчас, кстати, самое время предлагать такие круизы. Еще несколько лет назад клиенты удивлялись, когда мы в ноябре говорили, что мест на Новый год в Антарктику уже нет. А сегодня российский рынок привык, что эти путешествия нужно бронировать за год-полтора
«Приход Hilton в регионы заставляет встряхнуться местные гостиницы»
Владимир ИЛЬИЧЕВ
Hilton Worldwide в России и СНГ
управляюший директор по развитию
Не скрою, мы подталкиваем туристов к прямому бронированию на наших сайтах. Ведь при обращении к онлайн-сервисам участники программы лояльности бонусных баллов не получают. К тому же, на наших официальных ресурсах цена на 2-3% ниже
«Ключевой тренд рынка хостелов – стирание границ между форматами»
Наталья РОЗЕНБЛЮМ
Top Hotel Experts
управляющий партнер
О каком бы населенном пункте ни шла речь, для развития хостелов там изначально должна быть и деловая, и туристическая жизнь. Если в город едут только в командировку, то люди ограничиваются старыми гостиницами и общежитиями
«Инфофлот» – это супермаркет, который предлагает более 3 тысяч речных и морских круизов
Андрей МИХАЙЛОВСКИЙ
«Инфофлот»
гендиректор
У нас более 6 тысяч агентств по всей стране. Думаю, достичь такого результата удалось, потому что мы сами начинали как агентство, нам знакомы все трудности, которые стоят на этом пути. Соответственно мы знаем способы их преодоления
«Отель к открытию мы собирали, словно дебютантку на бал»
Светлана МИХАЛЕВСКАЯ
Holiday Inn Express Moscow Paveletskaya
генеральный менеджер
В стандартах бренда Holiday Inn Express прописан принципиально новый формат сервиса. Например, у нас нет разделения на офисные функции и работу в сфере F&B. То есть, любой сотрудник должен уметь и заселить гостя, и кофе ему налить, и суп разогреть
«Чемпионат мира по футболу – отличный шанс для развития въездного туризма в России»
Сергей ВОЙТОВИЧ
«Свой ТС»
директор
На второй неделе ноября: стартует 7 ноября в Лиме, далее 9 ноября Буэнос-Айрес, 10 ноября Монтевидео и 14 – Сан-Пауло в Бразилии. Мы сможем представить местным туроператорам программы и пакеты для туристов и болельщиков, рассказать об облегченном порядке въезда в нашу страну по паспорту болельщика (Fan Id)
«О Японии стали чаще говорить в позитивном контексте, и это идет на пользу туризму»
Айри МОТОКУРА
московский офис JNTO
директор
Сейчас на сайтах операторов не так много пакетных туров в Японию, если сравнивать с объемом предложений по другим азиатским странам. Но если турфирма готова сделать хорошие турпакеты, мы разделим с ней рекламный бюджет. В этом году уже провели совместную рекламную кампанию с дальневосточными операторами
«Электронная путевка практически готова, часть ее функционала начнет действовать в 2018 году»
Игорь КОЗЛОВ
Комитет ассоциации «Турпомощь» по инновациям
руководитель
Скорее всего, электронная путевка будет БСО. И пункт в проекте постановления правительства – остается. Однако для этого нужно будет пройти очень большой путь по переработке технологической и нормативно-законодательной части электронной путевки. Так что, вряд ли это случится в 2018 году
«Выхода из кризиса можно ждать долго, а сменить обстановку и отдохнуть людям хочется сейчас»
Яна МУРОМОВА
«Анекс тур»
заместитель генерального директора
Агенты, которые уверены в себе, умело взаимодействуют с туристами, воспользуются множеством предложений со стандартной и повышенной комиссией и будут зарабатывать. Агенты, самая сильная сторона которых – скидки, а не знания и профессионализм, такой продукт реализовать не смогут
 
Консультации РАТА-новости
 
 
 
 
Rambler's Top100

Rambler's Top100