Продолжаемобзорпрактики применения договоров на управление гостиницами. Напомним, что материал представлен старшим вице-президентом компании Jones LaSalle Мариной Усенко. Для его подготовки проанализировано 29 договоров на управление гостиницами 3-5* с общим номерным фондом 5912, использованы примеры договоров из Великобритании, Германии, Испании, Италии, Польши, Португалии, Российской Федерации, Турции, Чехии, Швейцарии. Комментарии к диаграммам подготовлены экспертами RATA-news Hotel & Resort.
Отчисления на резерв. Обсуждение пункта о формировании резерва на замену мебели и оборудования в гостинице, переходящей под управление международного оператора (так называемый резерв на FF&E - Furniture, Fixtures & Equipment) представляет существенное условие договора собственника отеля и управляющей компании.
С точки зрения оператора, наличие резерва, из которого впоследствии будет финансироваться реновация отеля – это важное условие, которое позволяет рассчитывать на сохранение конкурентоспособности объекта будущего управления.
С точки зрения владельца, накопление резерва – это дополнительные затраты, существенно уменьшающие прибыль от эксплуатации гостиницы. Практика показывает, что в России значительное количество потенциальных собственников гостиничных предприятий живет реалиями только сегодняшнего дня, предпочитая не загадывать далеко вперед. С этой точки зрения переговоры по объемам отчислений на капитальный ремонт, срок которого наступает обычно после 10 лет эксплуатации гостиницы, проходят непросто.
В Европе, как следует из диаграммы, уже сложилась определенная практика: владельцы отелей признают необходимость отчислений на формирование резерва, и рассчитывают примерные объемы этих отчислений.
Объемы отчислений на формирование резерва FF&E рассчитываются как определенный процент от выручки всего гостиничного предприятия за год. «Привязка» резерва к выручке логически оправдана: чем выше загрузка гостиницы, тем больше выручка, но тем больше и износ основных фондов и оборудования, восстановление которых потребует и более высоких расходов. При этом, пока гостиница относительно нова, расходы, связанные с ремонтом, также невелики, но они возрастают по мере «старения» объекта, поэтому базовая ставка, применяемая для расчета резерва FF&E, также эволюционирует во времени. В первый год работы объекта она минимальна, на второй и третий год ставка немного увеличивается, и достигает максимальной величины к году, когда стабилизируются все основные показатели работы гостиницы, обычно это пятый год работы отеля. После стабилизационного года она сохраняется на ранее установленном уровне.
Как показывает диаграмма, в Европе только 3,4% всех договоров на управление не содержат требований по формированию резерва на замену оборудования, в остальных случаях этот пункт включен в договор. Начальная ставка для формирования этого резерва составляет 1% от выручки, который затем плавно повышается. Терминальная ставка составляет от 3 до 5 % от оборота отеля, причем в последние годы наблюдается тенденция к повышению этого показателя с 3 до 4%, до максимального уровня в 5% он доходит сравнительно редко – в каждом десятом договоре.
Таким образом, при расчете прибыли от отеля, который передается в управление международному оператору, следует иметь в виду соответствующие статьи расходов. Объемы отчислений находятся в зависимости от класса гостиницы: чем он выше, тем дороже стоимость восстановительных работ, и тем больше должна быть доля обязательных отчислений.
Ограничение будущей конкуренции (диаграмма). Географическая конкуренция – это изменение в порядке функционирования существующих гостиниц, происходящее по причине появления на рынке новых номеров, имеющих ту же торговую марку, что и уже имеющиеся. Негативное воздействие географической конкуренции в большей степени затрагивает взаимоотношения между франшизодателями и франшизополучателями, чем гостиницы, управляемые операторами по менеджмент-контракту.
Эта проблема возникает по причине конфликтов целей, вытекающих из франчайзинговых отношений: цель франшизодателя – максимальное распространение цепи за счет привлечения новых членов; цель получателя франшизы – увеличение оборота. С одной стороны, расширение гостиничной сети способствует росту информированности потребителей и помогает клиентам в выборе гостиницы, но в то же время появление нового гостиничного предприятия одноименной сети на территории, входящей в сферу влияния конкретного отеля, может негативно отразиться на его загрузке.
Поэтому в договоры, заключаемые с международными Операторами, могут включаться пункты, ограничивающие возможности по появлению в зоне охвата предмета договора других отелей под той же маркой.
Здесь следует обратить особое внимание на несколько моментов. Во-первых, кого можно считать прямым конкурентом? Следует ли распространять ограничения на гостиницы различных марок, управляющихся одним оператором, или же запреты должны относиться к только носителям строго одного и того же формата? Например, следует ли рассматривать отель под брендом Courtyard конкурентом гостиницы «Ренессанс», учитывая, что оба они включены в сеть отелей Marriott?
Во-вторых, какова зона охвата конкурирующих объектов: можно ли считать прямыми географическими конкурентами отели, расположенные в квартале один от другого?
В-третьих, можно ли распространять ограничения на отели, управляемые оператором по менеджмент-контракту, или они касаются только гостиниц, присоединенные к той же сети по договору франшизы?
Очевидно, что ответы на эти вопросы будут зависеть от степени развития конкуренции на рынке в целом, а также от конъюнктуры этого самого рынка.
Как показывает диаграмма, рынки Европы в настоящее время в меньшей степени обеспокоены проблемой конкуренции торговых марок. В то же время, там, где этот вопрос поднимается, компромисс достигается с трудом: лишь в каждом пятом договоре ограничения на конкуренцию действуют в течение всего срока контракта.
Следует отметить, что ограничение будущей конкуренции защищает, в первую очередь, владельца нового отеля, поскольку гарантирует ему эксклюзивность на рынке. Незначительное распространение этой практики при заключении договоров на управление показывает, с одной стороны, уязвимость позиций собственников в переговорном процессе. С другой стороны, это обстоятельство свидетельствует о недостаточной конкуренции торговых марок, из-за чего владельцы гостиничных предприятий пока еще не осознают важность этого предмета договора. Очевидно, что по мере роста конкуренции требования по ее ограничению станут более жесткими. Основное направление переговорного процесса будет направлено на обсуждение сроков действия этих ограничений.
«Мы считаем именно внутренний рынок самым перспективным в туризме» Сергей РОМАШКИН «Дельфин» генеральный директор Многие агентства и туроператоры после пресс-конференции сказали нам: да вы не настоящие операторы. По их мнению, настоящим может считаться только тот, у кого много выкупленных мест. У меня возражение: мы настоящие операторы, потому что живые. Лучше быть без коммитментов, но живым, чем с жесткими блоками, но мертвым, как «Капитал» или «Ланта».
«Главная задача туроператоров по Байкалу – сделать отдых всесезонным» Анатолий КАЗАКЕВИЧ "Байкалов" генеральный директор Чтобы сгладить сезонность, регионам нужно совместно продвигать отдых на Байкале, сделав зиму приоритетной, выделить деньги на маркетинг и разработать совместный план событий, чтобы они не накладывались друг на друга, после чего грамотно продвинуть их.
«Отрасль готова к шахматному гамбиту – уступить в малом, чтобы выиграть в большем» Александр КОРБАРУМ «Интаэр» президент Все мы, руководители компаний, независимо от масштаба, которые когда-то начинали этот бизнес в России, понимаем, что после 20 лет развития оказались в тупиковой ситуации. Но я вижу сейчас в своих коллегах более серьезную, чем прежде, готовность к переговорам и договоренностям. Очень хочется, чтобы эта тенденция укрепилась.
«Kuoni нужна прибыль, а не денежный поток» Виктория КИЗИМОВА «Мегаполюс турс» генеральный директор Возможно, если посмотреть количество отправленных клиентов в динамике, этот показатель кого-то расстроит. Но лучше отправить 33 тысячи человек и заработать, чем 89 тысяч – и потерять. Как сказал один из экспертов рынка, скажи мне свой оборот, и я назову размер твоих кредитов...
С представителями национальных офисов мы живем "на разных планетах" Маргарита БАБАЯН Visit USA Russia глава совета Подход, используемый Visit USA во всем мире, сработал и в России. Возможно, свою роль сыграл хороший опыт партнерства российских туроператоров по США, а также необходимость продвигать пока слабо освоенное направление. Одной, даже очень мощной компании, готовой вкладывать средства в продвижение, такую задачу не решить
«Нам надо развеять миф об Омане как дорогой и, к тому же, ортодоксальной мусульманской стране» Георгий ЛЕОНТЬЕВ Офис по туризму Омана руководитель Панарабская революция не отразилась на туризме в Омане – страна, по-прежнему, открыта для гостей. Неизменны и планы руководства по развитию туризма. По конкретным цифрам - не было большого роста, как в некоторых странах, но не было и падения. При этом Оман получил какую-то долю туристов стран-аутсайдеров нынешнего кризиса.
«Если кто-то из туроператоров не приехал в этом году в определенный город, агентства чуть ли не обижаются: а почему их нет?» Анатолий БАСИСТЫЙ Region Club генеральный директор На выставки в Москву попадают далеко не все агентства. Даже из городов-миллионников – не более 10-15 компаний. Основная часть профессиональных посетителей выставок приезжают из ближайших к столице регионов, доступных в пределах 4-5 часов пути. Препятствие для дальних регионов - высокая стоимость авиабилета и дорогое проживание.
«Я не продаю ни одного отеля или тура, куда бы сам не поехал» Андрей ЖАРКОВ "Жарков Тур" генеральный директор Страны СНГ – это же не Турция или Египет. Мы сами-то не можем удовлетворить спрос полностью, особенно осенью и весной. В Узбекистан я бы на майские праздники и пять тысяч туристов отправил, но там нет столько отелей. Практически мы конкурируем только с французами – кто первым возьмет номера.
«Основная проблема в том, что на туристическом рынке никто не зарабатывает» Дмитрий ФЕСИК "Южный Крест" директор по продвижению продукта Высший пилотаж — это привлечь наибольшее количество заемных средств на максимально комфортных условиях, проще говоря, использовать чужие деньги с выгодой для себя. На Западе это давно считается нормальным. Если компания берет кредиты, это не значит, что у нее нет денег.
«Мы хотим применить свой опыт в новом бизнесе и ощутить вдохновение в стартапе» Эллада ПЕСКОВА «ТТ-ВКО» генеральный директор Самое главное, что нам дал туризм, это огромное количество знакомств с очень интересными людьми по всему миру. И мы им очень благодарны за поддержку и помощь. Желаем нашим партнерам и коллегам доброго пути в этом непростом, но таком человечном бизнесе. Желаем искренне, от всей души – мы ведь вместе с ними прошли часть этой нелегкой дороги...
«Демпинг на рынке онлайн бронирования опасен так же, как и в туроператорском бизнесе» Андрей КОТЕЛЬНИКОВ «Отельдискаунт» генеральный директор В этом году мы не успеваем отмечать появление новых игроков – всем, видимо, захотелось поиграть в этот бизнес. Вот только многие из тех, кто сейчас покупает системы бронирования, по большому счету, не очень понимают, как с ними жить, и выдумывают свои правила.
«Если вы хотите, чтобы рынок онлайн-бронирования ушел к западным компаниям, давайте еще подождем с электронным ваучером и ответственностью операторов» Карен ГОНЧАРОВ «DSBW-tours Континент» генеральный директор В массовом туризме действительно все плохо. Если возить пустые кресла на оплаченном чартере, то работать невозможно ни вбелую, ни вчерную. Налоговая нагрузка несопоставимо мала по сравнению с убытками из-за неверно оцененных рисков. Но это вопрос не налогообложения, а приоритетов каждой компании.
«Мы пытаемся копировать немецкий опыт. А почему бы не изучить американский?» Дмитрий АРУТЮНОВ "АРТ-тур" генеральный директор В туризме среднему бизнесу комфортнее. Если превращать свое дело в прокачивание денег и ради этого наращивать обороты, компания превращается в пирамиду, потому что конкуренция огромная, включая интернет-бронирования. Оставаться мелким – тоже бесперспективный путь, тогда лучше признать, что ты агентство, и работать с постоянными клиентами.
«Туроператорская деятельность в России убыточна и слишком рискованна» Гленн БИСГААРД "Мегаполюс турс" исполнительный директор В России о лояльности к брендам турфирм говорить не приходится. В России туроператора выбирает агентство, а не клиент. По этой же причине нельзя зафиксировать доли рынка игроков. Туроператор дает низкие цены – доля большая. Кто-то другой дал еще ниже – доля конкурента резко меняется. Объемы, завоеванные путем жесткого демпинга, легко перекупить
«Когда инвалид получает возможность стать туристом, исчезает его страх перед «другим» миром» Наталья УЛЬЯНОВА Благотворительный фонд «Парилис» генеральный директор Очень мало специализированного транспорта. Не приспособлены многие туристические объекты, на которые мы хотели бы попасть. Но если, например, в музее есть лестница, то на нее достаточно поставить механический подъемник, например, для колясок – и он сразу станет доступным. Было бы желание и стремление решать эти проблемы.
«Росту въездного турпотока мешают два основных фактора: архаичная система назначенных перевозчиков и безобразия с российскими визами» Сергей ВОЙТОВИЧ «Свой ТТ» генеральный директор Где сообщения о том, что МИДу удалось добиться смягчения визового режима для тех, кто едет в Россию? Интересно, знает ли руководство МИД или хотя бы Консульского департамента, насколько мучительна для отправляющих туроператоров процедура оформления российских виз своим клиентам?
«Все операторы, с которыми мы работаем, платежеспособны» Димитрис ХАРИТИДИС Aldemar директор по продажам У тех отелей, которые 3-4 года назад ставили на немецких туристов, сейчас большие проблемы. Десять лет назад TUI, Thomas Cook в Греции диктовали гостиницам свои условия. Если отель пытался что-то делать сам, ему перекрывали каналы продаж. Нашему владельцу это не понравилось, он решил искать такие рынки, где мы можем сами задавать тон.
Круизы становятся такой же «иглой», как горные лыжи Елена КАРМАНОВА "Виа Марис" директор по маркетингу Когда где-то что-то случается, отель никуда деться не может. А круизные лайнеры спокойно перемещаются в другое место. Когда начались проблемы в Египте и Тунисе, круизные компании просто заменили порты захода – вместо Египта пошли на греческие острова и в Турцию, вместо Туниса – на Сардинию, Мальту и другие близлежащие острова. Ни один круиз отменен не был.
Спрос на круизы к Северному полюсу с 2009 года вырос в четыре раза Николай САВЕЛЬЕВ «Посейдон Экспедишнс» основатель В мире всего две компании, которые сами организуют круизы на Северный полюс: наша «Посейдон Экспедишнс» и еще одна американо-канадская. Остальные продают наш продукт как агенты. Мы фрахтуем ледоколы, арендуем вертолеты, организуем кейтеринг и все необходимое...
«Если поток из России в Крым останется на уровне 2010 года, это будет хорошо» Борис ЗЕЛИНСКИЙ "Кандагар" президент Наши четырехзвездочные отели соответствуют уровню 5* в Турции, Греции или Египте. Таких гостиниц в Крыму немного, зато владельцы старались сделать их качественными.
