Георгий Олещук (фото) - директор ресторанной службы Lotte Hotel Moscow. Его департамент занимается обслуживанием 304 номеров гостиницы, ресторанов Les Menu и MEGU, бара The Lounge (117 мест) и банкетных залов. Под руководством Георгия работают 95 сотрудников.
Он обладает более чем 15-летним опытом работы в банкетных и ресторанных службах крупнейших отелей Москвы и за рубежом: Baltschug Kempinski Moscow, Hotel Kempinski Airport Munich, Hotel Kempinski Vierjahreszeiten Munich, Ajman Kempinski UAE, Congress Centre Heidelberg Germany, Korston Hotel & Casino Moscow, The Ritz Carlton Moscow.
- Вашему назначению заместителем директора ресторанной службы в Lotte Hotel Moscow предшествует значительный опыт в гостиничной индустрии ,и, наверное, вас сложно чем-то удивить. Что нового принес вам опыт сотрудничества с Lotte?
- Прежде всего, это корейский менеджмент, мне раньше не приходилось работать с представителями азиатской культуры. Восточному менталитету, с одной стороны, присуща очень четкая, порой бескомпромиссная система ведения бизнеса, а с другой, - открытость к познанию нового, готовность впитывать и западный опыт. Гостиничная сеть Lotte Hotels & Resorts пока не очень большая — она включает семь пятизвездочных отелей - но у нее большой потенциал, широкие перспективы для развития. И у меня есть возможность применять опыт, накопленный за время работы в крупных европейских сетях, чтобы сделать свой вклад в эти перспективы.
Корейское отношение к гостиничному бизнесу отличается тщательнейшим планированием даже, казалось бы, незначительных деталей задолго до открытия отеля. Кроме того, компания следит за выполнением обещаний, данных сотрудникам. В нашей стране это особенно важно. В Корее, например, есть отдельная гостиная для отдыха персонала, магазинчики для сотрудников. Это детали, но в этом вся компания Lotte. В России еще не все аспекты доведены до идеала, какие-то идеи на время откладываются, но в основополагающих вещах сотрудник всегда чувствует поддержку компании.
До назначения в Lotte Hotel Moscow у меня не было возможности в полной мере самому формировать свою команду ресторанной службы. И в этом отношении стандарты компании и мои профессиональные цели имеют один фундамент — первостепенная значимость персонала. Без осознания роли сотрудников трудно делать шаги на пути организации качественного сервиса для гостя.
- Под вашим началом всего 95 сотрудников, а объем работы – немалый. В чем секрет эффективности вашего стиля управления?
- Все всегда начинается с формирования команды, от нее зависит все. Этот процесс похож на создание армии, своих генералов и офицеров необходимо отбирать с особой тщательностью. Первый и основной критерий для меня — это доверие. Когда мы отбирали персонал, то в отношении каждого кандидата задавались несколькими вопросами: сможет ли он работать именно в этом отеле, понимает ли его специфику, ориентирован ли на гостя. Есть и специальные вопросы, которые необходимо задать соискателю. Интервью всегда проводили коллективно, это дает возможность избежать субъективизма и рассмотреть кандидата с разных сторон.
Можно сказать, что наши 95 сотрудников были отобраны «поштучно». После каждого собеседования мы отводили время, чтобы поделиться друг с другом мыслями относительно каждого соискателя. Важно отметить, что в этом процессе мы не искали компромиссы, к отбору подходили строго, иначе армию не построишь. В отношении создания команды нужны жесткие стратегические решения, мелочей в таких вопросах нет.
После того, как армия сформирована, необходимо обязательно делиться своими знаниями, не бояться конкуренции со стороны молодого поколения. Прислушиваться к менее опытным сотрудникам тоже бывает полезно, они не мыслят стереотипами и придумывают свежие идеи, которые важно обсуждать вместе. Соединение опыта и творческого подхода - всегда непростая задача, но сопряженные с ней переживания и делают работу такой интересной. Решения, которые рождаются благодаря подобной коммуникации, наиболее эффективны. Кроме того, для каждого участника креативного процесса они создают удивительное чувство, что в них есть необходимость.
- На ваш взгляд, каким обязательным качеством должен обладать успешный отельер и ресторатор?
- Умением и стремлением создавать вокруг себя команду и такую систему, чтобы участникам команды было комфортно работать. Гостиничный бизнес отличается подвижной, живой структурой. Чтобы не отставать от заданного ритма, очень важно четко понимать направление этого движения. Успешный ресторатор и отельер одновременно служит профессиональным и компетентным проводником в этой системе как для своей команды, так и для гостя.
- С чего начался для вас ресторанный и гостиничный бизнес? Когда вы поняли, что хотите работать именно в этой сфере?
- Желание работать в гостиничном и ресторанном бизнесе складывалось постепенно. Cначала я мечтал стать переводчиком. Однажды, когда я ещё учился в школе - я как сейчас помню этот случай - в магазине я увидел студента-иностранца. Он пытался что-то купить, но не мог объяснить продавцу, что именно ему нужно. Тогда моя мама - она работала переводчиком - подошла к нему и помогла сделать покупку. Помню, что меня сильно впечатлила эта ситуация. Наверное, тогда я и решил, что обязательно выучу какой-нибудь иностранный язык. Задуманное удалось осуществить - я выучил немецкий.
В начале 90-х годов, когда передо мной встал вопрос трудоустройства, определенного понятия, что такое ресторанный бизнес, в Москве не было. В то время я работал в издательстве «Правда», выпускавшем газету для советских немцев, и продолжал учить немецкий язык. Однажды я узнал, что в Москве открывается ресторан McDonald's. И очень обрадовался, потому что на рынке, наконец, появилась крупная иностранная компания, в которой мне сразу же захотелось работать.
На первом этапе я много удивлялся тому, какую поистине комфортную атмосферу создает четкая система, учитывающая каждую деталь. Уже тогда стало ясно, что мелочей в ресторанном бизнесе нет. Через какое-то время меня повысили до позиции Crew Trainer, и я понял, что мне интересно не только самому аккумулировать новые знания, но и передавать их, делиться информацией.
Вскоре я услышал, что в Москве открывается гостиница Baltschug Kempinski. Для меня это означало возможность использовать немецкий язык и расширить сферу деятельности. По итогам собеседования меня распределили в отдел стюардинга, а позже я стал заместителем менеджера отдела. С этого для меня начался гостиничный бизнес и качественно новый этап профессионального развития. В начале 1995 года отель Baltschug Kempinski в Мюнхене объявил о запуске программы обмена сотрудниками, и последующий год я провел, работая в Германии. Так сбылась моя мечта: я использовал иностранные языки, чтобы помогать людям, а гостиничный бизнес создавал для этого все необходимое.
- Что по большей части определяло ваш карьерный путь: случай или осознанное решение?
- Часто все решал случай — я неожиданно узнавал о том, что открывается новый ресторан или в отеле появляется интересная вакансия. Но с возрастом и опытом начинаешь понимать, что для развития необходимы волевые решения, и порой нет возможности их откладывать. Считается, что позиция руководителя предполагает одиночество. Пусть большую часть времени ты находишься в коммуникации с людьми, решение остается за тобой одним. В таких условиях начинаешь ценить время, учишься принимать взвешенные, но оперативные решения и сразу же действовать. При этом необходимо уметь дать четкое и понятное обоснование этого решения своей команде.
В начале пути всегда есть возможность отдаться воле случая в надежде, что ситуация разрешится сама по себе. Но по мере повышения уровня ответственности возрастает и количество усилий, а также необходимость изучать что-то новое. Именно с этой позиции я сейчас смотрю на ребят, которые приходят к нам работать. Это уже новое поколение менеджеров, более динамичное, решительное, готовое учиться, равняться на своего наставника и превосходить его. И это совершенно нормальная тенденция, так и должно быть.
- Если бы к вам обратился молодой сотрудник с просьбой дать совет, как спустя 15 лет стать директором ресторанной службы, что бы вы ему сказали?
- Сейчас этой цели можно добиться и быстрее, но нужно многому научиться. Необходимо выработать привычку обращать внимание на детали, читать специальную литературу, пройти профессиональный курс обучения. Талант и прилежная работа в отделе, безусловно, важные составляющие успеха. Но менеджеру ресторанного департамента необходимо знать специфику работы хозяйственного отдела, room service, закупок, иначе невозможно представить себе гостиницу как организм. Я для себя составлял план того, что мне нужно сделать и чему научиться. Но сам по себе он работать не будет, только от тебя будет зависеть, как много времени потребуется на его исполнение. У одних может не хватить терпения, у других — желания, а кто-то вообще приходит к выводу, что это все не его. В нашем бизнесе очень трудно притворяться.
- У вас есть опыт обучения за границей и работы в отелях за рубежом. Успешному отельеру в России обязательно получать международный диплом?
- Поработав за границей и вернувшись в Россию, я не могу однозначно ответить на этот вопрос. Получив европейский опыт, я ничего не потерял. Международное образование никогда никому не помешает, потому что показывает, как гостиничный бизнес должен функционировать в идеале. Но нужно быть готовым к тому, что настоящее обучение начинается тогда, когда полученные знания начинаешь применять, учитывая специфику, стандарты и законы той или иной страны.
- Каковы ваши дальнейшие планы? Какие цели еще не реализованы?
- Часто руководителям гостиничных департаментов задают вопрос: хотели бы вы стать генеральным менеджером? Я бы переформулировал его так: что вы готовы сделать, чтобы им стать? Сейчас моя первоочередная задача - стать хорошим F&B менеджером. Что это значит для меня и для других? Я хотел бы достичь такого уровня профессионализма, чтобы быть в состоянии ответить на любой вопрос гостя. Это нескончаемый процесс, нельзя знать ответы на все вопросы, но это отличный стимул все время развиваться. Продукты, блюда, вина, их взаимодействия — это бесконечные темы. Многое уже выучено, но столько же еще впереди.
Мне очень интересна тема вин, я хотел бы еще лучше в ней разбираться. У нас работает замечательный, талантливый сомелье Алексей Митрофанов. Вместе с ним мы попытались создать неординарную, интересную карту вин. Стал заниматься французским языком. Параллельно пытаюсь и корейский изучать. Я, как и раньше, считаю, что очень важно уметь напрямую сказать иностранному коллеге, что ты думаешь. Если это возможно, снимаются многие барьеры.
«Мы считаем именно внутренний рынок самым перспективным в туризме» Сергей РОМАШКИН «Дельфин» генеральный директор Многие агентства и туроператоры после пресс-конференции сказали нам: да вы не настоящие операторы. По их мнению, настоящим может считаться только тот, у кого много выкупленных мест. У меня возражение: мы настоящие операторы, потому что живые. Лучше быть без коммитментов, но живым, чем с жесткими блоками, но мертвым, как «Капитал» или «Ланта».
«Главная задача туроператоров по Байкалу – сделать отдых всесезонным» Анатолий КАЗАКЕВИЧ "Байкалов" генеральный директор Чтобы сгладить сезонность, регионам нужно совместно продвигать отдых на Байкале, сделав зиму приоритетной, выделить деньги на маркетинг и разработать совместный план событий, чтобы они не накладывались друг на друга, после чего грамотно продвинуть их.
«Отрасль готова к шахматному гамбиту – уступить в малом, чтобы выиграть в большем» Александр КОРБАРУМ «Интаэр» президент Все мы, руководители компаний, независимо от масштаба, которые когда-то начинали этот бизнес в России, понимаем, что после 20 лет развития оказались в тупиковой ситуации. Но я вижу сейчас в своих коллегах более серьезную, чем прежде, готовность к переговорам и договоренностям. Очень хочется, чтобы эта тенденция укрепилась.
«Kuoni нужна прибыль, а не денежный поток» Виктория КИЗИМОВА «Мегаполюс турс» генеральный директор Возможно, если посмотреть количество отправленных клиентов в динамике, этот показатель кого-то расстроит. Но лучше отправить 33 тысячи человек и заработать, чем 89 тысяч – и потерять. Как сказал один из экспертов рынка, скажи мне свой оборот, и я назову размер твоих кредитов...
С представителями национальных офисов мы живем "на разных планетах" Маргарита БАБАЯН Visit USA Russia глава совета Подход, используемый Visit USA во всем мире, сработал и в России. Возможно, свою роль сыграл хороший опыт партнерства российских туроператоров по США, а также необходимость продвигать пока слабо освоенное направление. Одной, даже очень мощной компании, готовой вкладывать средства в продвижение, такую задачу не решить
«Нам надо развеять миф об Омане как дорогой и, к тому же, ортодоксальной мусульманской стране» Георгий ЛЕОНТЬЕВ Офис по туризму Омана руководитель Панарабская революция не отразилась на туризме в Омане – страна, по-прежнему, открыта для гостей. Неизменны и планы руководства по развитию туризма. По конкретным цифрам - не было большого роста, как в некоторых странах, но не было и падения. При этом Оман получил какую-то долю туристов стран-аутсайдеров нынешнего кризиса.
«Если кто-то из туроператоров не приехал в этом году в определенный город, агентства чуть ли не обижаются: а почему их нет?» Анатолий БАСИСТЫЙ Region Club генеральный директор На выставки в Москву попадают далеко не все агентства. Даже из городов-миллионников – не более 10-15 компаний. Основная часть профессиональных посетителей выставок приезжают из ближайших к столице регионов, доступных в пределах 4-5 часов пути. Препятствие для дальних регионов - высокая стоимость авиабилета и дорогое проживание.
«Я не продаю ни одного отеля или тура, куда бы сам не поехал» Андрей ЖАРКОВ "Жарков Тур" генеральный директор Страны СНГ – это же не Турция или Египет. Мы сами-то не можем удовлетворить спрос полностью, особенно осенью и весной. В Узбекистан я бы на майские праздники и пять тысяч туристов отправил, но там нет столько отелей. Практически мы конкурируем только с французами – кто первым возьмет номера.
«Основная проблема в том, что на туристическом рынке никто не зарабатывает» Дмитрий ФЕСИК "Южный Крест" директор по продвижению продукта Высший пилотаж — это привлечь наибольшее количество заемных средств на максимально комфортных условиях, проще говоря, использовать чужие деньги с выгодой для себя. На Западе это давно считается нормальным. Если компания берет кредиты, это не значит, что у нее нет денег.
«Мы хотим применить свой опыт в новом бизнесе и ощутить вдохновение в стартапе» Эллада ПЕСКОВА «ТТ-ВКО» генеральный директор Самое главное, что нам дал туризм, это огромное количество знакомств с очень интересными людьми по всему миру. И мы им очень благодарны за поддержку и помощь. Желаем нашим партнерам и коллегам доброго пути в этом непростом, но таком человечном бизнесе. Желаем искренне, от всей души – мы ведь вместе с ними прошли часть этой нелегкой дороги...
«Демпинг на рынке онлайн бронирования опасен так же, как и в туроператорском бизнесе» Андрей КОТЕЛЬНИКОВ «Отельдискаунт» генеральный директор В этом году мы не успеваем отмечать появление новых игроков – всем, видимо, захотелось поиграть в этот бизнес. Вот только многие из тех, кто сейчас покупает системы бронирования, по большому счету, не очень понимают, как с ними жить, и выдумывают свои правила.
«Если вы хотите, чтобы рынок онлайн-бронирования ушел к западным компаниям, давайте еще подождем с электронным ваучером и ответственностью операторов» Карен ГОНЧАРОВ «DSBW-tours Континент» генеральный директор В массовом туризме действительно все плохо. Если возить пустые кресла на оплаченном чартере, то работать невозможно ни вбелую, ни вчерную. Налоговая нагрузка несопоставимо мала по сравнению с убытками из-за неверно оцененных рисков. Но это вопрос не налогообложения, а приоритетов каждой компании.
«Мы пытаемся копировать немецкий опыт. А почему бы не изучить американский?» Дмитрий АРУТЮНОВ "АРТ-тур" генеральный директор В туризме среднему бизнесу комфортнее. Если превращать свое дело в прокачивание денег и ради этого наращивать обороты, компания превращается в пирамиду, потому что конкуренция огромная, включая интернет-бронирования. Оставаться мелким – тоже бесперспективный путь, тогда лучше признать, что ты агентство, и работать с постоянными клиентами.
«Туроператорская деятельность в России убыточна и слишком рискованна» Гленн БИСГААРД "Мегаполюс турс" исполнительный директор В России о лояльности к брендам турфирм говорить не приходится. В России туроператора выбирает агентство, а не клиент. По этой же причине нельзя зафиксировать доли рынка игроков. Туроператор дает низкие цены – доля большая. Кто-то другой дал еще ниже – доля конкурента резко меняется. Объемы, завоеванные путем жесткого демпинга, легко перекупить
«Когда инвалид получает возможность стать туристом, исчезает его страх перед «другим» миром» Наталья УЛЬЯНОВА Благотворительный фонд «Парилис» генеральный директор Очень мало специализированного транспорта. Не приспособлены многие туристические объекты, на которые мы хотели бы попасть. Но если, например, в музее есть лестница, то на нее достаточно поставить механический подъемник, например, для колясок – и он сразу станет доступным. Было бы желание и стремление решать эти проблемы.
«Росту въездного турпотока мешают два основных фактора: архаичная система назначенных перевозчиков и безобразия с российскими визами» Сергей ВОЙТОВИЧ «Свой ТТ» генеральный директор Где сообщения о том, что МИДу удалось добиться смягчения визового режима для тех, кто едет в Россию? Интересно, знает ли руководство МИД или хотя бы Консульского департамента, насколько мучительна для отправляющих туроператоров процедура оформления российских виз своим клиентам?
«Все операторы, с которыми мы работаем, платежеспособны» Димитрис ХАРИТИДИС Aldemar директор по продажам У тех отелей, которые 3-4 года назад ставили на немецких туристов, сейчас большие проблемы. Десять лет назад TUI, Thomas Cook в Греции диктовали гостиницам свои условия. Если отель пытался что-то делать сам, ему перекрывали каналы продаж. Нашему владельцу это не понравилось, он решил искать такие рынки, где мы можем сами задавать тон.
Круизы становятся такой же «иглой», как горные лыжи Елена КАРМАНОВА "Виа Марис" директор по маркетингу Когда где-то что-то случается, отель никуда деться не может. А круизные лайнеры спокойно перемещаются в другое место. Когда начались проблемы в Египте и Тунисе, круизные компании просто заменили порты захода – вместо Египта пошли на греческие острова и в Турцию, вместо Туниса – на Сардинию, Мальту и другие близлежащие острова. Ни один круиз отменен не был.
Спрос на круизы к Северному полюсу с 2009 года вырос в четыре раза Николай САВЕЛЬЕВ «Посейдон Экспедишнс» основатель В мире всего две компании, которые сами организуют круизы на Северный полюс: наша «Посейдон Экспедишнс» и еще одна американо-канадская. Остальные продают наш продукт как агенты. Мы фрахтуем ледоколы, арендуем вертолеты, организуем кейтеринг и все необходимое...
«Если поток из России в Крым останется на уровне 2010 года, это будет хорошо» Борис ЗЕЛИНСКИЙ "Кандагар" президент Наши четырехзвездочные отели соответствуют уровню 5* в Турции, Греции или Египте. Таких гостиниц в Крыму немного, зато владельцы старались сделать их качественными.
.jpg)
Георгий Олещук (фото) - директор ресторанной службы Lotte Hotel Moscow. Его департамент занимается обслуживанием 304 номеров гостиницы, ресторанов Les Menu и MEGU, бара The Lounge (117 мест) и банкетных залов. Под руководством Георгия работают 95 сотрудников. 
